En una reunión de negocios con unos empresarios mexicanos y sus principales funcionarios de Alemania y de Estados Unidos, escuché a uno de los directores alemanes decir: “Nos hemos dispersado e invertido mucho en nueva maquinaria para fabricar todo tipo de bombas que, durante los años, nos han ido solicitando los clientes. Ellos nos han preguntado: ¿Pueden hacer este tipo de bomba? Y, sin pensarlo mucho, decimos que sí... Y ahora estamos llenos de maquinaria subutilizada y de una gama enorme de productos”. Es obvio pensar que existe desperdicio, baja productividad y pocas o nulas utilidades.
Ya me había topado con un caso similar, de unos clientes de Centroamérica, lo que me llevó a pensar que esa actitud - bien intencionada pero mal entendida de lo que es el servicio o la atención a clientes -era muy propia de nosotros los latinos que nos caracterizamos por ser más emocionales que los analíticos sajones. Pero en la empresa de Centroamérica la situación era más grave aún, puesto que al ser una empresa de servicios, y con esa actitud, no sólo decían que sí a todo, sino que, ¡lo peor!, no se lo cobraban al cliente. No es difícil imaginar la situación financiera de esos empresarios latinos.
¿Cuál sería la moraleja de ambas historias? Opino que son básicamente dos:
Debemos aprender a decir que no. Esto es una virtud. Y también un verdadero servicio para el cliente, pues de otro modo -tarde o temprano- dejaríamos de cumplirle como se merece. La experiencia nos dice que no lo vamos a hacer bien, que no podemos ser buenos para todo, que nos diluiremos. Mejor digamos que no, que hay otros especializados en el nuevo servicio o producto que nos piden. No es que recomiende dejar pasar oportunidades de mercado; sabemos que muchos grandes éxitos comerciales provienen de las ideas que nos dan los clientes.
La moraleja va en el sentido de centrarnos en lo que es nuestro “core business”, a evaluar si la petición del cliente es representativa de una gran oportunidad o si es sólo una necesidad aislada, que no se repetirá en el futuro y, por lo mismo, el tamaño del mercado no justifica que entremos en él. O simplemente hay otros empresarios que son los lideres en ese mercado y... por algo lo son. ¿Tenemos los recursos para aprender?, ¿Es un mercado atractivo y rentable?, ¿Podemos construir, ganando dinero, una oferta notoriamente superior a la de los competidores, que llevan años en eso? Si las respuestas a estas interrogantes son afirmativas, entonces sería recomendable hacerlo. Si no lo son, lo mejor será decir que no.
Ver cada nuevo servicio o producto como si fuera el único. La oportunidad, vista como negocio exclusivo, ¿es altamente redituable o sólo ganaremos marginalmente? Hay que analizar su tamaño, rentabilidad, accesibilidad, como si no existiera ninguno más. No debemos conformarnos con los pesos extra vendidos y con reducidos o nulos márgenes. No debemos vender por vender: la sola facturación no nos hace más rentables... si no existe un buen margen de por medio.
Aprendamos a decir que no al cliente, por su propio bienestar, y por el nuestro también, cuando alguna de las partes no vaya a resultar ganadora. Es mejor abocarse a vender servicios o productos en donde exista una relación de ganar para todos. Si no es así, un desbordado afán de servicio nos llevará a una situación en que los dos perdamos: un cliente insatisfecho y mal atendido, y un proveedor con números rojos.
Aprendamos también a decir que no a las frases anquilosadas y paradigmáticas, como la de “al cliente hay que darle lo que pida”... sin medir las consecuencias para ambos, y hasta para terceros involucrados: proveedores, empleados, accionistas y la comunidad en general.
El autor es Consultor de Empresas en el área de Dirección Estratégica, con especialidad en Comercialización, Recursos Humanos y Finanzas. manuelsanudog@hotmail.com
