Independientemente del tamaño de la organización, el director general suele estar sólo a la hora de la toma de las decisiones. Y un director que está sólo, difícilmente irá más allá del alcance de sus fuerzas, con el desgaste que esto implica. El director solitario tiene una única salida para combatir esa limitante de crecimiento, y es la de multiplicarse a sí mismo haciendo equipo con sus segundos mandos; y éstos a su vez con los que les siguen, hasta que el crecimiento se dé, por la vía del trabajo sinérgico, de una manera explosiva. El antídoto para la soledad es, pues, el delegar autoridad... y compartir la responsabilidad.
Muchos se resisten a delegar, aun a sabiendas de que es su solución. Y terminan erosionados por el agobio que provoca la soledad, malos resultados, y con gente que se quedó desaprovechada.
El ser solitario como director, reteniendo para sí todas las decisiones, puede ser útil y necesario en las etapas tempranas de la vida del negocio. Pero en la medida en que éste crece, se requiere que el director vaya soltando en sus gentes la autoridad y la responsabilidad de conseguir las metas organizacionales. De no ser así, la limitante principal del crecimiento será el propio director.
Delegar es darle a otra persona la posibilidad y autoridad para que tome decisiones en nombre propio. Es en esencia un asunto de sentido común, pero reviste un alto grado de complejidad - y de riesgo también - por las emociones y habilidades involucradas en ese acto de “soltar”. Entonces, ¿por qué algunos jefes no delegan?...
Porque creen que nadie lo puede hacer mejor que ellos.
Por el miedo de correr el riesgo de que otra persona decida por él.
O puede ser que el jefe tenga la inseguridad de no ver lo que pasa con el uso de la autoridad que delega; por la falta de controles adecuados, o de confianza en los mismos y en la gente.
Por la ausencia de planes: “si no se sabe adónde se quiere ir, lo más probable es que jamás se consiga llegar a ninguna parte”, por lo que será imposible delegar.
A veces se presenta el temor, infundado, de que por delegar funciones y facultades la autoridad del jefe se verá mermada.
Esto no es tan sencillo como empezar a delegar, sin ton ni son. Deben de darse unas condiciones mínimas para hacerlo bien. Enseguida enlisto algunas de ellas:
Que el director sepa diferenciar claramente qué le corresponde decidir a él - de manera exclusiva - y qué es lo que sí se puede trasladar a terceros.
Que comprenda la dimensión exacta de la capacidad de la persona en quien va a confiar. Según sea ésta, será el grado de delegación. Lo mismo aplica conforme al tamaño del problema o función de que se trate: hay decisiones que sólo atañen al director, y a nadie más.
Es necesario fijar límites a la autoridad que se va a conferir. Sería iluso suponer que todo el “paquete” del director puede ser delegado a un segundo de a bordo - por capaz que éste sea - a menos que el director esté, en ese acto, renunciando a su función como tal.
Quien delega debe estar siempre accesible para sus subordinados... por si las cosas fallan. Y debe estar receptivo a toda la información que le sea útil para brindar apoyo a quienes ha confiado grados de autoridad.
Los beneficios de abandonar la soledad son muchos. Mencionaré algunos de ellos:
Da la oportunidad de ir capacitando al subalterno sobre la marcha misma de las decisiones.
Permite que los empleados se vuelvan hábiles y versátiles al crecer en su actuación como hombres en la toma de decisiones.
Fomenta la participación, la iniciativa y el trabajo en equipo.
Aumenta la satisfacción en el trabajo, ya que enriquece el contenido del puesto del subordinado.
En la implementación de las decisiones, y del grado de aciertos y fallas que éstas tengan, permitirá identificar las necesidades de capacitación de los nuevos decisores.
Recibir más autoridad y responsabilidad puede ser una recompensa para el subalterno que ha hecho bien las cosas. Y, ¿porqué no?, ¡también más remuneración!
Finalmente, recomiendo tener cuidado con:
Ser poco tolerante ante los errores. Se debe de aceptar que los subalternos, al principio, se equivocarán en la toma de decisiones.
Caer en la despreocupación total y olvidarse del seguimiento, ya que delegar sin supervisar es olvidar. Delegación no seguida... es delegación perdida.
Que no se dé la delegación “al revés”, la que puede ocurrir cuando el subordinado no quiere o no puede con la responsabilidad, y decide regresarle el problema a su jefe. Y éste quedará más abrumado que antes.
Llevar el proceso de delegación de forma gradual y de arriba hacia abajo. Hasta que fluya en cascada por toda la organización.
Y, en forma aparentemente contradictoria, los directores tendrán que reservarse para sí las decisiones que deben tomar en la soledad de sus posiciones. Incluso, ni siquiera tendrán que hacerlo; seguramente se les presentarán decisiones de tal magnitud que nadie querrá acompañarlos en ellas.
El autor es Consultor de Empresas en el área de Dirección Estratégica. Su correo electrónico es: manuelsanudog@hotmail.com
