Una decisión muy usual, en el proceso de sistematizar el control en la empresa, es la de establecer indicadores de medición del desempeño que permitan, a la distancia, informar al director de los resultados de su negocio. Esta sistematización no debe ser sinónimo de abandono de la gestión operativa. Pues si se confía exclusivamente en los indicadores como herramienta de control, el director corre el riesgo de tan sólo obtener una parte del espectro de lo que sucede en la realidad cotidiana; o, lo que es peor, interpretar estos indicadores como retrato fiel, sin supervisarlos siquiera, y ser víctima de la manipulación informativa, ya que los empleados con frecuencia alteran esos indicadores a su conveniencia personal, siempre buscando el quedar bien ante los jefes, sin importar la esencia del negocio. Así, desafortunadamente, el empleado termina trabajando para el indicador y no para el beneficio del cliente y de la empresa. Y, como dice Riaz Khadem, “si usted no sabe lo que anda mal, no lo puede arreglar”.
Cuando el director decide delegar, debe orientar los recursos hacia la estrategia general de crecimiento e identificar caminos para aumentar el rendimiento de la empresa. Debe también establecer sus indicadores maestros, aparejados a los parámetros de los resultados de la operación. Con lo que, en teoría, asegurará que los esfuerzos y sistemas estén dirigidos a los objetivos y prioridades marcados en la estrategia. Es ahí donde se enfrenta al mundo de las realidades, donde debe de ser capaz de incidir en la operación y traducir los planes en resultados tangibles. Sin embargo, en el día con día de muchas empresas, esta buena intención se desvirtúa. Veamos el porqué.
Los indicadores del desempeño son convenientes y necesarios, pero requieren del análisis e interpretación, caso por caso, del jefe. Sin este complemento de su criterio, los números corren el peligro de ser “maquillados” por los responsables de que las cosas ocurran. Y todavía más si está de por medio un incentivo salarial... o la amenaza del despido. Opino que esto es una situación parecida a la de nuestros mal diseñados sistemas educativos, donde el alumno estudia para quedar bien con sus padres y maestros al obtener una buena calificación, olvidándose de que su real cometido es aprender. De ahí que sea tan socorrida la fraudulenta acción de engañar en el examen. Desgraciadamente algo similar sucede en las empresas, a pesar de que los gerentes ya sean personas adultas y no adolescentes estudiantes; también ellos falsean los resultados. Y la responsabilidad de esta alteración numérica no la tiene únicamente el gerente, sino también los auditores que las establecen, los jefes de los gerentes manipuladores y los propios directores, que no ven más allá de una aparente realidad métrica.
Enseguida narro dos ejemplos de los que he sido testigo:
En una fábrica de cerveza establecieron unos muy “refinados” sistemas de medición del desempeño, para evaluar a los compradores. La calificación excelente se obtenía midiendo el porcentaje de las órdenes de compra surtidas y el tiempo de entrega de lo solicitado. Para lograr el 100% de calificación, uno de los compradores se abastecía de proveedores locales asegurando así la rapidez del aprovisionamiento, pero no cuidaba el costo al que adquiría. ¡Compraba rápido, pero más caro! Y así obtenía una “muy buena” evaluación.
En una cadena de tiendas departamentales uno de tantos indicadores de la actuación del gerente era el del número de abonos de las compras a crédito que hacían los clientes, dividido entre la cantidad de cajeras a su cargo. La “solución” de uno de estos gerentes para elevar su calificación fue la de reducir al 50% la plantilla de personal. Con ello “mejoró” su indicador, mediante un simple ardid de aritmética pura. Sin embargo, las consecuencias funestas no se hicieron esperar: largas colas, pérdidas de abonos y clientes descontentos, que abandonaban la tienda... ¡con el dinero en la mano! Ni abonaban, ni volvían a comprar.
Algunas sugerencias para sacar buen provecho de los indicadores:
El complemento indispensable de cualquier conjunto de parámetros de medición cuantitativa debe ser la evaluación in situ, súper-visando en el terreno de los hechos lo que realmente sucede en la operación, lo que hay detrás de los indicadores que aparecen en los reportes. De otra forma siempre estará presente la tentación para el empleado, como en el ejemplo del mal gerente de tienda, de modificar los números a su favor.
Que la información responda a la estrategia que se tiene; no que sea uniforme para todos, sino según el mercado, la situación, el tipo de conducta que se desea fomentar, etcétera. Un traje a la medida de lo que se desea evaluar.
Cambiar los parámetros conforme vayan cambiando la estrategia y la necesidad. Hay que hacer énfasis en la sencillez, pues somos muy dados a diseñar intrincados sistemas de medición. Según mi apreciación, en el segundo ejemplo de párrafos arriba, un 40 por cientodel tiempo del gerente se destinaba a preparar informes que tenía que enviar a la casa matriz, y que seguramente nadie analizaría, ni tomaría acciones al respecto. ¡Qué desperdicio de tiempo y de dinero! Gerentes trabajando para los auditores y no para el cliente. Amén de que se daba la tendencia, por parte de aquellos, de complicar y crear un cúmulo de reportes, “justificando” así la existencia de sus puestos.
Procurar que la información sea selectiva, relevante y oportuna. Y, lo más importante, que esté referida a los objetivos, no tanto a las conductas; a menos que la conducta sea un objetivo en sí, con todo y lo difícil que es medir una conducta humana.
Los sistemas de control son un mal necesario para alinear el recurso humano al resultado buscado por la dirección, pues si estuviéramos ciertos de que todo mundo hará lo que se le pida, no habría necesidad de controles. La solución recomendable es que logremos comprometer a nuestra gente en el resultado del negocio. Que lo vean y lo sientan como propio. ¡Que piensen y actúen como dueños!
El autor es Consultor de Empresas en el área de Dirección Estratégica, con especialidad en Comercialización, Recursos Humanos y Finanzas. manuelsanudog@hotmail.com
