Un exitoso empresario mexicano suele decir que “tener un buen jefe es como tener una gran prestación”. Y añade que “si a alguien le cambian de jefe, esto equivale a un giro tan drástico como cambiarlo de empresa”. Ésa es la gran trascendencia que tiene para los empleados el contar con un buen líder.
Estudios realizados por la Agencia Gallup confirman el valor que los subordinados le dan a las cualidades de su jefe, pues desean tener a quién seguir y admirar, de quién aprender, en quién confiar y apoyarse. Y esta apreciación de valor les resulta de tanta importancia que muchos de ellos se salen de la empresa cuando les cambian a su jefe por otro... aunque presumiblemente el nuevo pueda ser mejor.
La solidez de los estudios de Gallup está respaldada por más de 25 años de trabajo, en los que entrevistó a 80,000 gerentes y a un millón de subordinados. Y una de sus más importantes conclusiones es que el empleado valora más la relación con su gerente que la solvencia, prestigio, prestaciones, sueldo y demás características de la empresa, por grande y poderosa que ésta sea. En suma, es más contundente y definitoria la figura y la forma en que se ejerce la autoridad, que la empresa como un todo.
¡Entonces habrá que tener puros buenos jefes!... A final de cuentas - todos ellos juntos - conformarán una empresa exitosa. Un jefe con esta cualidad atraerá colaboradores similares a él, y unidos generarán excelentes resultados en el negocio.
¿En qué consiste eso de ser un buen jefe?
Sobre el tema se han escrito muchos artículos, libros y ensayos. Y casi todas ellos coinciden en que la eficacia de la gestión del liderazgo dependerá del manejo y grado de importancia que el jefe le dé a cada una de las dos dimensiones básicas del trabajo: el resultado y la persona.
Yo veo que los resultados se pueden alcanzar junto con la gente, o utilizándola y manipulándola. Las dos alternativas opuestas son: el respetar la condición de ser humano del colaborador, o usarlo como un simple recurso “desechable”- a ojos de los gerentes - para la consecución de un resultado. Pues, equivocadamente para algunos de ellos, “el fin justifica los medios”.
Recomiendo algunas sugerencias para que seamos buenos jefes:
Definir claramente el perfil de cada empleado que se vaya a necesitar. Especificar, a detalle, las características personales, académicas, de experiencia, etcétera, que el futuro colaborador debe de tener para una tarea específica; y en especial si tiene una personalidad acorde a la nuestra, lo cual facilitará el trabajo en equipo.
Seleccionar bien. Saber distinguir entre lo que es un talento y un conocimiento. Con el talento se nace; el conocimiento puede ser adquirido. Y tener la habilidad para identificar y contratar a quien sí tiene los talentos para el puesto.
Capacitar. Aunque el candidato a ocupar el puesto tenga los talentos, éste necesita de un mínimo de conocimientos, de información básica de la empresa y del trabajo a realizar. Recordemos, una vez más, que los talentos se traen, no pueden ser adquiridos, y que no habrá conocimientos suficientes que puedan dotar de talentos a quien no los trae de nacencia.
Ubicar a la persona adecuada en el puesto adecuado. Todos somos buenos para algo. Debemos situar a los mejores talentos en los puestos que les sean más semejantes. Si la persona tiene el talento y se le ubica en donde pueda rendir más, sólo habrá que asegurarse de que esté motivada para llevar a cabo su trabajo a plenitud. ¡Y qué mejor que tener colaboradores que se auto-motiven, que sean autónomos, que no haya que “andarlos arreando”!
Tomar los errores iniciales como fuente de aprendizaje. Es de esperarse que en la etapa de inducción el nuevo elemento tenga desaciertos. Los errores deben considerarse como indicadores de necesidades de capacitación, y son una buena oportunidad para conocer mejor las debilidades y fortalezas del colaborador.
El “jefe” que cree que jaloneando los hilos emocionales de su gente, bajo amenazas de castigos o promesas de premios, y elogios seguidos de humillaciones, sólo denota su alto grado de inmadurez como líder. Y finalmente cosechará lo que ha sembrado, en dos consecuencias negativas: una elevada rotación de personal, con el enorme costo y pérdida de tiempo que esto implica; o el quedarse con empleados mediocres, que sólo estarán ahí para evitar el castigo o lograr el premio, sin importarles realmente los objetivos de la empresa. Si la ocupación de los subordinados es agradar al “jefe”, entonces... ¿quiénes harán el verdadero trabajo que la empresa necesita?
El otro camino, el de ser un líder desarrollador de colaboradores, reclamará una gran dosis del tiempo personal de aquél, pero la invertirá en un “capital de relación laboral”. Si logra desarrollar empleados confiables y capaces, podrá dedicar más horas a labores de planeación, dirección y de mayor proactividad, en vez de andar supervisando rigurosamente si su gente hace o no hace el trabajo. En sus ausencias, sus colaboradores trabajarán como si él estuviera presente, incluso con más ahínco. No se le aplicará lo de “al ojo del amo engorda el caballo”, porque los colaboradores verán la empresa como algo propio, a diferencia de lo que les sucede a los que optan por un régimen de liderato fincado en el temor.
La fórmula es sencilla: hacer bien el trabajo con la aprobación, apoyo y dedicación de la gente. Hay que respetar al ser humano, sin perder de vista las metas y los objetivos. En otras palabras, se trata de lograr un buen resultado, junto con los colaboradores, en un ambiente de mutuo respeto y en un plano de sana y eficaz exigencia por la tarea a realizar.
En la historia laboral de la humanidad la esclavitud constituyó un gran avance. Pues antes de eso, al terminar la guerra, en vez de tomar a los enemigos como prisioneros y esclavizarlos... ¡se los comían!
Quiero creer que hemos avanzado aun más que eso en las relaciones laborales de hoy en día.
El autor es Consultor de Empresas en el área de Dirección Estratégica. Su correo electrónico es:
manuelsanudog@hotmail.com
