No es fácil ser buenos en todos los campos de negocios. Debemos escoger en qué sí y en qué no podemos destacar, en aras de aspirar resueltamente al liderato, y así tomar el mando del mercado. Y no es que esté en contra de la diversificación... siempre que ésta sea sinérgica y en la que cada negocio sea atendido como si fuera el único.
Y así como optamos por una vía de oportunidad, así debe ser la obligación de desistir de aquello que no sea redituable o que distraiga del nuevo proyecto, so pena de restarle impulso al negocio iniciado y terminar sin el uno y sin el otro.
Podría argumentarse que al negocio al que hay que renunciar - ?bien que mal? - es el que provee de flujo de efectivo. Y es un razonamiento muy válido, pues hay que cuidar este cash flow. Lo que supone que la renuncia deba ser bien planeada para la transición de una posición a otra. Y sería un error creer que el flujo de caja, por sí sólo, genera rentabilidad o que es el mejor indicador de salud financiera. ?Da de comer?, pero no es lo único importante. ?Es el combustible, pero no el motor?.
Colaboré en un caso que ilustra lo dicho arriba: una empresa de servicios que, por la costumbre del ramo, se había visto obligada a financiar los pagos por cuenta de clientes. Las cuentas por cobrar eran abultadas y morosas; situación agravada por la falta de políticas de crédito y cobranzas claras y de justa exigencia. Esto les hacía sufrir el apuro de estar cobrando para pagar los sueldos y las deudas. ¡Imagínese el agobio al que se veían sometidos constantemente! Por fortuna las ventas iban en aumento, y sin embargo en esa misma proporción crecía la cartera... y la pesadumbre de la iliquidez.
La primera mejora fue la de reconocer que no habría dinero suficiente que les alcanzara para financiar a sus clientes, y que la naturaleza del negocio no era de tipo crediticio, y menos aún sin unas eficaces políticas sobre el particular. Ellos argüían que ?así había sido siempre en el ramo, y que si no lo hacían perderían clientes?.
Previene decir que les era muy difícil romper con este círculo vicioso: ?Si no fío, no vendo, y si fío no cobro o me tardo en hacerlo. De ahí que tenga que pedir prestado para seguir creciendo...? Como que un problema los llevaba a una ?solución? que a su vez se convertía en un problema nuevo.
El flujo de caja insuficiente es una causa que nos lleva a nuevos problemas. Y es un efecto porque proviene de malas decisiones y anquilosadas creencias. ¿Qué hacer? Es fácil criticar, pero ¿cómo resolver el problema? Y el asunto aparenta no tener solución. Es como andar en bicicleta: si no pedaleas, ¡te caes!..., aunque pierdas el rumbo al que debes dirigirte, pues lo inmediato ?pero no lo importante? es conservar el precario equilibrio.
Es preciso romper con dogmas inoperantes. Enumero algunos que esos empresarios cuestionaron: ?¿Es la esencia del negocio de naturaleza crediticia? ¿Quién tiene la fuerza... el cliente o la empresa?? ?Si no damos crédito no vendemos, y si lo damos no cobramos?. ?Ajustemos la estructura de operación para confrontar la realidad financiera a la que sí podemos aspirar?. ?O nos hacemos de un capital de trabajo que soporte este financiamiento obligado, o saquémosle provecho al problema y cobremos intereses por el crédito, o añadámosle valor a los servicios para poder imponer las pautas en el mercado?. Y cualquiera de estas decisiones que tomasen, tendría que ser implementada en un proceso gradual.
No se puede vivir así de por vida: ¡trabajando para el flujo de efectivo! Es angustioso y dispersante. Es tan absurdo como pensar que ?la cola mueve al perro?. Y de ahí que no haya tiempo para hacer un alto en el camino y preguntarse si ése es el rumbo adecuado. Lo indicado, en este caso, es una mejora disruptiva; es decir, la rotura del círculo vicioso, atreverse a disminuir el crédito y apuntalarse en una ventaja competitiva más sólida y de mayor equidad para las partes.
Estos empresarios ? con una buena táctica de abandono del esquema competitivo anterior? reglamentaron el crédito, solicitaron anticipos, cobraron mejor, y reforzaron las ventajas diferenciales de su servicio para que la preferencia del mercado se diera por razones distintas a la de los pagos por cuenta de clientes.
Ellos van corrigiendo su estrategia, y no les ha sido fácil sacudirse esas creencias y la fuerza de la costumbre de competir de esa manera. Lo importante es que están convencidos de que sólo enfocándose y convirtiéndose en el líder de su sector podrán balancear las condiciones de la relación con los clientes.
?El dinero es un buen sirviente,
pero un mal amo?.
H.G. Bohn.
El autor es Consultor de Empresas en el área de Dirección Estratégica. Su correo electrónico es: manuelsanudog@hotmail.com
