No existe un sistema infalible para tomar decisiones de negocios que siempre resulten acertadas. Ni tampoco es posible – ni favorable – el esperar a tener toda la información que se pueda. Y eso hace que el riesgo siempre esté presente. Sin embargo, existen métodos que, al menos, aminoran el peligro de equivocarse.
Es de conocimiento público el “método del caso”, desarrollado hace varios años, en la Universidad de Harvard. Repasemos sus pasos fundamentales para analizar y decidir sobre un problema de negocios:
Hacer un detallado análisis de los datos disponibles, puntualizando la diferencia entre los hechos y las opiniones.
Sintetizar lo relevante de la información analizada.
Diagnosticar el problema o problemas centrales.
Abrir un abanico de alternativas de posibles soluciones.
Evaluar las alternativas de solución: su aplicabilidad, los recursos, el tiempo, su costo y los probables resultados.
Seleccionar la mejor alternativa.
Idear un plan para poner en marcha la decisión tomada.
Este método, muy aplicado en el ámbito de la preparación universitaria, maestrías y hasta doctorados, tiene la ventaja de ejercitar la mente para tomar mejores decisiones. Y a mi juicio tiene, por otro lado, la desventaja de que el problema analizado proviene de una historia - real por cierto - pero de una empresa que no es de la propiedad, ni tiene ligas afectivas con la persona que analiza ese caso. De ahí que los componentes tales como el estrés, lucha de poderes, escasez de recursos, falta de tiempo, y las emociones que rodean el ambiente del asunto, no existan casi para nada.
Me parece interesante añadir algunas sugerencias que complementen el citado método y lo conecten mejor con la realidad de los negocios:
Sopesar bien el valor de la oportunidad. Ésta debe tener preeminencia sobre los objetivos, debido a su fugaz presencia en el escenario empresarial. Por lo que el “timing” es un factor relevante a considerar.
Una vez lograda una decisión conviene probar en pequeña escala y así provocar que los efectos no previstos, negativos y positivos, broten con un impacto reducido. Y entonces sí, lanzar la decisión al total de la empresa.
Olvidarse del perfeccionismo y aceptar que no son comunes las decisiones excelentes. Lo bueno, con frecuencia, es enemigo de lo excelente. Es mejor avanzar e ir corrigiendo sobre la marcha, que quedarse estático razonando en exceso.
Evitar perder de vista el problema original, para no inventar “soluciones” que se conviertan en estorbos y que generen nuevos problemas.
No restringir el análisis y la decisión al contorno único de la racionalidad. También la intuición es una forma diferente de inteligencia, no suficientemente explotada aún. Sucede que –en particular los varones, y no tanto las mujeres– queremos justificar objetiva y racionalmente todo. Sí, aunque resulte difícil de creer, las corazonadas tienen un valor importante en los aciertos decisorios.
Pedir –y considerar– las opiniones de otros, ya sean de los propios colaboradores o de personas externas. Estas opiniones, por humilde que sea su proveniencia, enriquecerán la calidad de la decisión final.
“Consultarlo con la almohada”. El pragmatismo, aquí sugerido, no significa precipitar la decisión. Lo natural y aconsejable es darle un mínimo de tiempo de maduración al análisis y sus conclusiones. Es el beneficio de ver el problema desde otro ángulo, a la mañana del día siguiente... por lo menos.
Hay problemas y decisiones que no necesitan de mucho análisis. Son tan obvias las respuestas que nos gritan que tomemos una acción inmediata. Es menos caro arriesgarse a probar, que analizar, esperar... y seguir perdiendo. Conocí un caso en el que, a simple vista, se notaba el agobiante exceso de personal y duplicidad de tareas, y el dueño pedía un análisis a fondo. Le di una recomendación muy sencilla: “pídele a cada uno de tus gerentes que te dé, a la brevedad posible, una relación equivalente a un cinco por ciento -que no es mucho pedir– de recorte de personal, y observemos a ver qué pasa”. ¡Y no pasó nada!, pues las tareas se repartieron entre los que quedaron y él logró un importante ahorro en la nómina. Y sigo pensando que bien puede reducir otro cinco por ciento, y tampoco se vería afectada la operación.
“... Muchas personas no emprenderán el camino hasta que éste parezca libre de riesgos. Por eso jamás van a ninguna parte”
Keith Cunningham.
El autor es Consultor de Empresas en el área de Dirección Estratégica. Correo electrónico: manuelsanudog@hotmail.com
