Cuando se ha transitado mucho camino, en un estilo de dirección solitario, se corre el riesgo de alejarse tanto de la verdad que cuando el empresario se enfrenta de golpe a ella, puede resultarle muy doloroso y desconcertante.
Es el trance de no compartir el rol de director, el de estar sólo en las decisiones importantes de negocios. Y quienes lo rodean se acostumbran a este estilo y a decirle las “verdades” que saben que prefiere conocer. Así, ello se convierte en una forma de comunicarse con el director: contarle exclusivamente lo que le gusta escuchar.
Y el director queda a la merced de dos fuerzas negativas: la información “maquillada” por sus colaboradores y el aislamiento al que se ha recluido, a donde penetran únicamente verdades a medias o mentiras agradables... ¡ya podemos imaginar la merma en la calidad de sus decisiones!
Presencié un caso de un grupo de empresas en el que, después de varias sesiones de análisis y diagnóstico, afloraron una gran cantidad de problemas – aparentemente no imaginadas por el dueño - de tal modo que él enmudeció por completo, como si se hubiera enterado, de súbito, que tenía una enfermedad terminal. Continuamos trabajando sobre esos asuntos, hasta que sucedió algo inesperado: el director en cuestión ya no quiso escuchar más, decidió concretarse solamente en el cash flow negativo – que es un efecto y no un origen - y pidió dejar “para después” el análisis del resto de los problemas... junto con sus causas.
Creo que, a veces, la verdad abruma e incomoda. Y la reacción, como en este caso, es similar a la del enfermo que recibe la primera mala noticia de su tumor canceroso: la negación de la realidad. Por más que el doctor se esmere en decirle que hay buenos tratamientos que prolongan la vida, y con un aceptable grado de calidad de la misma, el paciente se resistirá a aceptar el aterrador diagnóstico... y su medicación.
La verdad - y la información que la respalda - deben ser manejadas con especial cuidado por las partes. Tanto el que da, como el que recibe la comunicación. De no ser así, el impacto puede ser contraproducente. He aquí algunas recomendaciones útiles para dar y recibir información:
Para dar retroalimentación: Que se note –y que sea sincera– la intención de ayudar. No buscar culpables, sino solamente la exposición de los hechos.
De manera directa, realista y en un clima de confianza.
Describiendo la información, sin evaluar ni juzgar. Siendo muy específicos.
Buscando el momento adecuado, en el que exista una favorable disposición en el otro.
Sobre conductas modificables. Es inútil y frustrante informar sobre lo que no tiene remedio.
Para recibir retroalimentación: Situarse en una actitud receptiva. Escuchar, sin entrar en argumentaciones defensivas. Expresar los desacuerdos, como tales, y los sentimientos al respecto.
Apoyarse en el beneficio de la duda. Acordar o concretar sobre los cambios de conducta esperados.
Con estas sencillas reglas la retroalimentación puede ser más positiva y sobre todo –que es lo anhelado– permitirá iniciar cambios benéficos en la persona y en sus decisiones de negocios.
No obstante, siempre estará presente el peligro de causar molestia –y mayor aislamiento– en quien escucha las verdades a las que no está habituado. Por más que se suavice la forma, el fondo puede ser tan contundente que provoque sentimientos y conductas contrarios a los que se buscan con la retroalimentación.
“Prefiero molestar con la verdad, que complacer con adulaciones”
Séneca
El autor es Consultor de Empresas en el área de Dirección Estratégica. Su correo electrónico es: manuelsanudog@hotmail.com
