El Siglo de Torreón
TORREÓN, COAH.- La falta de organización al interior de la empresa es el problema más común de las firmes familiares en La Laguna.
Rodolfo Luna Walss, coordinador de maestría en administración y alta dirección de la Universidad Iberoamericana Torreón, asegura que los errores constantes que comete un pequeño empresario es la falta de definición de un organigrama, en el cual se definan claramente las funciones de cada puesto.
Explica que pese a que muchos micros y pequeños negocios inician con poco personal y el que opera son miembros de su propia familia, es fundamental para evitar problemas en el arranque del negocio dibujar el organigrama, en donde se definan no sólo los puestos, sino las funciones y obligaciones que tendrá que cumplir cada uno de las personas, sean o no familiares del emprendedor.
El entrevistado considera que comúnmente los empresarios que deciden iniciar su propia empresa, con el apoyo de su esposa, hijos o primos, olvida lo anterior, por considerar que son pocos los empleados y que no es necesario hacerlo. Las operaciones sin definición así continúan hasta después de cinco años, tiempo en el cual el crecimiento es mayor del negocio y hay más personal que requiere conocer quiénes son los responsables del área de ventas, mantenimiento, administración o dirección.
Opina que aplicar en tiempo un organigrama y definir funciones ayudaría al empresario a evitar tomar malas decisiones por personas no responsables de esa área. Sin embargo, las dificultades para que una pequeña empresa prospere y crezca también se enfrentan con los problemas entre parientes consanguíneos y políticos. Rodolfo Luna sostiene que los problemas con los familiares en las empresas son generalmente a consecuencia de causas económicas, promesas no cumplidas y a la actitud obsesiva del emprendedor. Comenta que para resolverlos debe saber combinar la justicia, la lógica y el cariño hacia las personas, cumpliendo las promesas económicas que realice, trabajar en base a resultados, entregar dividendos y nunca descapitalizar a la empresa.
Sin embargo, el coordinador de la maestría en administración reconoce que lo más común es que el empresario no cumpla con ninguno de estos puntos, con lo cual pone en peligro el mantener el negocio.
En cuanto a los parientes políticos, Rodolfo Luna menciona que es sano para la empresa que se ayude a ellos siempre y cuando se les integre como socio capitalista, como empleado cuya especialidad sea vital para el negocio. Un tercer punto que es muy aplicado por las empresas familiares es ayudar a los parientes políticos por simpatía o por presiones del cónyuge, para ayudarlo económicamente.
Recomienda que al aceptarlo como inversionista, se defina un terminado porcentaje de acciones y que éstos se puedan pactar de antemano una posible compra de dichos documentos por parte del empresario. En caso de ser contratado como un empleado, se debe definir un sueldo, descripción del trabajo, horario y otras prestaciones, inclusive incluyendo un bono y participación de las utilidades.
El entrevistado considera que el caso de ser empleado únicamente por simpatía o presión familiar, lo recomendable es evaluar el costo-beneficio de esa persona, y en caso de ser negativo, forzar su mejor desempeño o simplemente probar al cónyuge que no es apto para dichas tareas y buscar una mejor opción.
Empleado, ¿lo ideal?
Rodolfo Luna considera que las universidades de la Comarca Lagunera están poniendo un gran énfasis en la preparación de los alumnos en aspectos teóricos y prácticos, el dominio de un segundo idioma y en el entorno laboral, impulsando en este último elemento en ser un emprendedor.
Explica que hasta el momento muchas instituciones educativas no cuentan con un termómetro de riesgo, en donde el alumno pueda identificar el momento ideal para iniciar un negocio propio, laborar en la empresa familiar o buscar una oportunidad de empleo en una empresa trasnacional, buscando aprender otros procesos de trabajo.
El especialistas considera que es difícil dar una receta mágica sobre cuál es el mejor camino a seguir, ya que ello dependerá del cómo iniciaron sus padres o abuelos el negocio de la familia, si se levantó de manera fortuita, se planeó o fue por necesidad el emprender una empresa.
Ciclos básicos
Las dos fases principales de una empresa familiar son las siguientes:
- Primera generación: Él o los fundadores están al mando de las decisiones más importantes y delegan lo mínimo. Los sistemas administrativos son incipientes o están en desarrollo. Algunos de sus sucesores inician el ingreso a cargos claves. Defensa de mitos a capa y espada que no permiten la innovación.
- Segunda generación: Él o los fundadores se han retirado o fallecido y los sucesores están a cargo de los negocios familiares. Existe más de una rama familiar interesada en el desempeño y los resultados económicos de la empresa.
Conflictos de poder y/o dinero entre los sucesores.
FUENTE: Investigación de El Siglo de Torreón
