Generalmente, en las empresas mexicanas, todos los esfuerzos se enfocan al aumento de la productividad en el trabajo o al aumento de la calidad en la producción. Algunos de estos esfuerzos tienen éxito, otros no. La diferencia entre los que tienen éxito y los que no lo tienen, reside en que para tener éxito se requiere no violar ninguno de los siguientes diez preceptos básicos:
Primero: Todos los programas orientados a la fuerza de trabajo no deben enfocarse hacia el aumento de la productividad en el trabajo ni al aumento en la calidad de los productos, sino a aumentar el grado de satisfacción que obtienen trabajadores y empleados en el desarrollo de su propio trabajo. Se deben concentrar en la calidad de vida en el trabajo y no en la cantidad y calidad del mismo. Es muy fácil comprobar que si la satisfacción que se encuentra en el trabajo aumenta, la productividad y la calidad de los productos aumenta también y ese aumento, por lo general es mucho más de lo que se podría obtener mediante programas orientados específicamente hacia la productividad y hacia la calidad.
Segundo: primero se debe mejorar la calidad de vida del trabajo de los gerentes de todos los niveles antes de iniciar un programa en el mismo sentido para los empleados. Si primero se mejora la calidad de vida en el trabajo de los gerentes, el programa para los empleados que se establezca a continuación contará con el apoyo de todos los gerentes, si no se hace de esta manera, los gerentes de niveles medios o inferiores mostraran tendencia a obstaculizar el programa o programas dirigido a los empleados y trabajadores.
Tercero: una vez que se haya trabajado en mejorar la calidad de vida en el trabajo de los gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra también las necesidades de los empleados y los obreros. Con excepción de los gerentes y los supervisores, la participación en estos programas de mejora de la calidad de vida en el trabajo debe ser voluntaria y la participación de los supervisores y gerentes debe ser una de las condiciones para que continúen laborando para la empresa.
Cuarto: la preparación de todo el personal para estos programas de mejora de la calidad de vida en el trabajo es esencial para el éxito, todos deben de sensibilizarse en la importancia de dichos programas y se deben agrupar en equipos de trabajo que desarrollen sus actividades dentro del horario de trabajo. Es muy raro que se reúnan grupos eficientes de manera espontánea.
Quinto: una vez que se inician los programas de mejoras se deben aplicar medidas correctivas que eliminen de los grupos aquellos comportamientos no deseados y no solo a su castigo, por una razón muy simple: las mejoras en el comportamiento que eventualmente pueden conseguirse por medio de castigos, rara vez son permanentes y además, casi nunca ayudan a tener un trabajador satisfecho.
Sexto: si alguien infringe las reglas establecidas, las medidas correctivas deben aplicarse sin distinción de nivel. La vara con que midamos, debe ser la misma para todos, las medidas correctivas para el personal gerencial y no gerencial, deben ser las mismas.
Séptimo: El seguimiento es de suma importancia para el éxito. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en los programas de calidad de vida en el trabajo, deben ser objeto de seguimiento y finalmente, cumplirse. No hay otra forma de lograr el éxito si no es a base de seguimiento. Si alguno de los participantes no puede cumplir con alguno de sus compromisos, debe dar una explicación completa del por qué de su falta a los otros participantes.
Octavo: La fragmentación de las juntas de trabajo en grupos aislados no debe permitirse bajo ninguna circunstancia. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de trabajadores y gerentes hasta donde sea posible.
Noveno: siempre es necesaria una persona que no pertenezca a la organización, un asesor con experiencia, experto y competente, por lo menos al inicio de los programas para facilitar las reuniones y proveer la guía necesaria durante el proceso. Esta persona puede ser también un factor clave para el proceso de seguimiento.
Décimo: Los programas de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo no deben ser diseñados por expertos sino por aquellos que son afectados directamente por dichos programas. Los empleados, sobre todo los de niveles inferiores, tienen prejuicios respecto de los expertos en especial de los expertos seleccionados por la dirección de la empresa pues generalmente sospechan que sus programas son instrumentos de explotación.
Si se cumplen estos diez preceptos, el éxito está prácticamente asegurado y ello prepara a todo el personal para programas más retadores y de mejores beneficios para ambos, empresa y empleados. Haga usted la prueba, establezca programas para mejorar como por ejemplo, mejorar la seguridad y evitar riesgos innecesarios, contar con iluminación más efectiva, tener una temperatura de trabajo más confortable, que el trabajo se desarrolle en posiciones ergonómicas que eviten la fatiga en el trabajo, contar con el equipo y herramienta más adecuados, sanitarios y baños dignos para todo el personal, etcetera.
Cuando las empresas se preocupan por mejorar la calidad de vida de sus trabajadores, los beneficios mutuos no se dejan esperar y todo el personal se muestra mucho más receptivo para los programas adicionales de mejora continua los cuales redundan en beneficio de todos.
Comarca Lagunera. Febrero de 2006.
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