EL SIGLO DE TORREON
Lo que no se necesita.
Aquellos gerentes que no son capaces de medir lo que necesitan, con mucha frecuencia acaban por necesitar únicamente aquello que pueden medir. Utilidades, rendimiento de la inversión de los activos, volumen de ventas, relación precios-ganancias, flujo de efectivo y participación del mercado, son los parámetros más comúnmente usados para medir el desempeño de una empresa. Las deficiencias en el uso de estos indicadores en forma aislada o combinados, no permiten tener una idea precisa de cómo marcha la empresa, su uso se ha generalizado porque en muchas ocasiones no se dispone de mejores criterios.
Todos los esfuerzos que se hacen para maximizar cualquier medida de desempeño anual, terminan por sacrificar el desempeño futuro, por ejemplo, una empresa del ramo de alimentos balanceados daba una gratificación a sus gerentes responsables de la producción y de las ventas cuya magnitud estaba directamente en proporción a las ganancias netas del año anterior. Para los dos gerentes las gratificaciones representaban hasta cinco veces su sueldo base. Para que sus gratificaciones anuales fueran lo mayor posible, los gerentes aumentaban el precio y reducían la calidad del producto, los gastos de mantenimiento y las inversiones necesarias para modernizar las instalaciones y el equipo de producción. Obviamente, después de algunos años de estas prácticas, los diferenciales de precio de la empresa crecieron tanto y sus estándares de calidad se redujeron tanto que su participación en el mercado y el volumen de ventas se vieron seriamente afectados. Los gerentes ya no pudieron subir los precios y menos aún reducirlos para contrarrestar la competencia. Como es de suponer, las ganancias sed esfumaron.
Es claro que las empresas prefieren invertir para permanecer en el mercado por mucho tiempo antes que tener un mejor rendimiento momentáneo, pero no tienen ni la más remota idea de cómo medir el desempeño futuro, por eso miden lo que pueden medir: el desempeño del último año, de acuerdo a los criterios convencionales de evaluación. Lo que muchos empresarios todavía ignoran, es que hay una alternativa.
El valor actual de una empresa esta dado, aunque ello sea de manera imperfecta, por el precio más alto que alguien esté dispuesto a pagar para adquirirla. Es razonable que quien está comprando una empresa, está comprando su futuro, no su pasado. De tal suerte, su valor de mercado presente está basado en su desempeño esperado, en su potencial, en lo que actualmente es y en lo que pudiera llegar a ser. La empresa y todos sus departamentos deben tratar por todos los medios de incrementar su potencial y su desempeño futuro debe ser medido por las variaciones de dicho potencial.
Una empresa que realiza fuertes inversiones a futuro y que, consecuentemente reduce sus utilidades, será seguramente preferida sobre otra que deja que su futuro se deteriore en aras de un incremento sustancial de las ganancias del momento.
Debemos reconocer que no siempre es posible realizar una estimación del desempeño potencial de una empresa, pero esta estimación por lo general la realiza quien está interesado en adquirirla, o, como es habitual, éste la encarga a consultores especializados. El hecho de que las estimaciones se hagan interna o externamente, no influye en el resultado, el cual es generalmente aceptable. Las empresas pueden y deben utilizar estimaciones de este tipo para evaluar el desempeño propio ny el de todas sus divisiones.
Una empresa vale por lo que alguien quiera pagar por ella dado su potencial, no por lo que los dueños crean que vale en función de lo que han hecho por ella. Probablemente muchos pensarán que estas mediciones del potencial no son tan precisas como las que comúnmente se utilizan para evaluar el desempeño pasado pero hay que aceptar que es mejor realizar mediciones aproximadas de lo que se necesita que mediciones exactas de lo que no se necesita.
Comarca Lagunera. Marzo de 2006.
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