ESTRATEGIA | RECOMIENDAN DESLINDAR NEXO SENTIMENTAL PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL
EL UNIVERSAL
La fórmula para que su empresa familiar sea exitosa a través de varias generaciones radica en saber delimitar el aspecto administrativo del sentimental.
MÉXICO, DF.- En México más de 90 por ciento de las empresas son familiares; sin embargo, de cada 10 que inician, siete fracasan antes de la sucesión a la primera generación (por ejemplo, del padre a los hijos), y de las tres restantes desaparecen dos al heredar de la segunda a la tercera generación, de acuerdo con los especialistas en el tema. ¿Qué es lo que origina el éxito o el fracaso de un negocio familiar? Los expertos apuntan a que la falta de reglas, el involucrar sentimientos y cuestiones personales en el negocio son situaciones a considerar seriamente. Jesús González, director de servicios en asesoría de riesgos de la firma consultora KPMG define una empresa familiar como ?aquella donde la dirección general y los puestos clave se ocupan por gente con lazos sanguíneos, a su vez, dueños parciales o totales del negocio?. González explica cuatro pilares que sustentan estos negocios: 1. La familia existió antes que la empresa, lo que conlleva una carga sentimental y de relaciones interpersonales. 2. La propiedad se divide entre el dueño y los accionistas que regulan la repartición de dividendos. 3. La administración del negocio día a día no necesariamente la realizan los accionistas, pueden ser otros familiares o terceros. 4. Hay una sucesión del negocio de generación en generación. Guillermo Cruz, socio de Deloitte, dice que entre los beneficios de formar un negocio con familiares están el alto nivel de confianza, comunicación e interacción directa, compartir sentimientos y afectos. ?En ocasiones implica que cada miembro invierta desinteresadamente su esfuerzo en beneficio de la comunidad familiar?, aunque esto puede convertirse en un arma de dos filos, por lo que recomienda reglas claras para no caer en conflictos. Por otro lado, el analista de KPMG destaca los conflictos personales no resueltos que se convierten en asuntos críticos para la continuidad del negocio: ? No saber separar lo familiar de lo empresarial. ? Autoritarismo o negación del fundador para aceptar ideas novedosas: ?Es difícil que reconozca los cambios o acepte la unión de terceros, él hizo las cosas a su modo y solo desde el principio y le funcionó, finalmente, la empresa está ahí?, explica González. El ejecutivo de Deloitte agrega tener un familiar que se sienta apartado en la toma de decisiones, reparto inequitativo del dinero, exclusión de las mujeres (hermanas o primas) de los consejos de administración, luchas de poder (por la dirección general u otras posiciones), transacciones entre varios negocios de familiares y que los padres piensen que de manera natural los hijos deben trabajar en la organización, aún si cuentan con una formación o intereses distintos.
CONSERVE UN NEGOCIO FAMILIAR SALUDABLE.
Jesús González asegura que para mantener el negocio es necesario separar objetivamente los aspectos familiares y profesionales (ciertamente es algo que parece fácil en la teoría pero no en la práctica), planear claramente desde el inicio la sucesión a quien conoce y valora el negocio y si la empresa ha crecido lo suficiente elegir entre mantenerse como una organización familiar o institucionalizarse. ?Cuando el director general toma todas las decisiones, es difícil que alguien más invierta en el negocio, institucionalizarla le da mecanismos que permite a un grupo de personas votar las resoluciones que sean mejores como entregar puestos de toma de decisión a terceros?, detecta González. Aconseja establecer un plan de retribuciones donde se indique cómo, cuándo, cuánto y en qué momento se pagan las ganancias, si reinvierten o no el dinero, y cómo vender acciones. Generar un sistema de gobierno corporativo que dé estructura a la empresa, estableciendo un organigrama y las actividades por cada área y puesto. A su vez, Guillermo Cruz sugiere la formación de un consejo familiar y otro directivo que discutan temas personales y del negocio respectivamente, crear un protocolo o carta magna familiar que establezca los mecanismos para la solución de conflictos antes de que aparezcan. Con respecto a la sucesión ambos coinciden en que no debe hacerse a la ligera. Cruz señala que los consejeros necesitan identificar cuáles son los puestos que la familia considera que deben estar bajo su control o que elijan colocar en cada puesto a la persona con las mejores competencias, sean familiares o no. Jesús González añade que la sucesión implica una correcta selección del nuevo directivo, entrenamiento, dominio y conocimiento del negocio, lo que puede llevar varios años. ?Muchos fracasos dependen de la visión del fundador, por ejemplo, si le deja la empresa a sus hijos o primos por el simple hecho de ser familia; en cambio hay otros que prefieren tener un hijo accionista a que sea un director general y que no la pueda mantener en operación por tres años?. Finalmente el éxito de un negocio depende de todos los miembros de la organización y el establecimiento de prácticas adecuadas que afianzarán su permanencia en el mercado.
ENFOQUES
?Muchos fracasos dependen de la visión del fundador, por ejemplo, si le deja la empresa a sus hijos o primos por el simple hecho de ser familia; en cambio hay otros que prefieren tener un hijo accionista a que sea un director general y que no la pueda mantener en operación por tres años?.
JESÚS GONZÁLEZ, ANALISTA DE LA FIRMA KPMG
