Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario pertenece, en su mayoría, a una familia. Generalmente son pequeñas o medianas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes; sin embargo hay grandes corporativos que comenzaron como empiezas familiares, como Bimbo, Comex o Soriana.
Algunas ventajas de formar una empresa familiar es que las personas se identifican con el proyecto, lo sienten suyo y por lo tanto muestran un alto grado de interés y compromiso en que resulte un éxito. Por otro lado el hecho de que sean personas conocidas entre sí, genera un vínculo de confianza muy estrecho. Sin embargo estos aspectos tienen un lado negativo para el crecimiento de la empresa. Por un lado, las empresas familiares generalmente (como lo mencionamos anteriormente) no tienen una administración clara, pues se mezcla lo personal con lo organizacional. Los roces que se generan pueden dañar los lazos familiares, y como su identificación con el proyecto es muy fuerte, suelen ser resistentes a los cambios y sobre todo al proceso de Institucionalización.
Puede ocurrir que el director de la empresa no quiera ceder su mando cuando llegue el momento en que además de un líder, se necesite un manager, y rodearse de un equipo de trabajo capacitado. Muchas veces quienes empiezan el proyecto no tienen la capacidad para manejar las diferentes áreas que componen un negocio, sobre todo cuando la empresa llega a un momento tal de crecimiento que no saber darse cuenta a tiempo de este cambio, puede llevar al descontrol, y poner en riesgo la vida de la empresa.
En México, tradicionalmente, muchos negocios comienzan como empresas familiares pero, eventualmente, deben enfrentar el reto de institucionalizarse y esta evolución es decisiva en el futuro de la empresa. En ese sentido; y cómo parte del crecimiento y desarrollo natural de empresa; se debe de establecer un plan de sucesión. El plan de sucesión del consejo familiar se debe de establecer como una estrategia de negocio en la administración del desempeño en 5 grandes pasos:
1) Crear un instrumento válido y confiable de requerimientos del negocio que le permita la toma de decisión idónea. Donde los criterios que se escriben no tengan vigencia pero que le permita la flexible necesaria para cambiarlos.
2) Identificar roles y posiciones claves debido a la importancia de la sucesión en la transición genera cambios en la estructura del consejo de administración y del consejo familiar si es su caso.
3) Definir habilidades y competencias clave del consejo de familiar y accionario para la sucesión.
4) Identificar y diagnosticar diferentes candidatos de manera válida para la decisión en la sucesión del consejo familiar o el presidente del consejo de administración si es su caso.
5) Elaborar un programa de desarrollo con acciones claras que aseguren la continuidad operativa en un marco de incertidumbre en los puestos estratégicos y directivos en la empresa.
La responsabilidad del plan de sucesión en las empresas familiares recae en el consejo de administración el cual puede tomar la decisión más acertada al crear un comité de sucesión de consejeros independientes asegurando su imparcialidad, transparencia y objetividad en la decisión final.
Este plan abarca también a la administración el cual busca promover el desarrollo interno de puestos clave, si el talento y el compromiso existe; el compromiso de igualdad de oportunidades de crecimiento para todos sin importar su apellido, raza, credo, género, o nacionalidad.
En cuanto a los candidatos internos o externos se evalúa el mercado para identificar y asegurar al líder más capaz para la organización. Límite de edad para prestar servicio a la empresa activa o pasivamente este es un punto clave para no fracturar o herir sentimientos en la organización el respeto a los fundadores y/o accionistas aún si su caso fuera minoritario para su retiro honroso para su reemplazo asegurando la transición sin riesgos ni fricciones.
El autor es Coordinador de las Maestrías en Administración y Alta Dirección y Calidad de la Universidad Iberoamericana
Laguna.
e-mail: rodolfo.luna@lag.uia.mx
