Empresas gigantes, como IBM, General Electric, y Citigroup, invierten anualmente millones de dólares alrededor del mundo con programas que fortalecen su dinámica organizacional interna, y desarrollan en sus empleados valores como la confianza, la colaboración y la lealtad. Trabajan pues para hacer realidad aquella frase ?En esta Empresa somos una gran Familia?, ¿Por qué? Porque esta demostrado que mejorar las relaciones humanas en el trabajo impulsa la rentabilidad del negocio.
Por su parte, las empresas llamadas familiares, tienen una oportunidad similar, pero inversa, es decir cuentan ya con las fortalezas que traen los lazos afectivos entre sus miembros, pero algunas veces requieren mejores prácticas administrativas para sobrevivir y prosperar. Su reto entonces seria hacer realidad la frase ?En esta Familia somos una Gran Empresa?.
Alrededor de las empresas familiares existen mitos destructivos, como decir que resulta imposible su supervivencia, y donde si bien es cierto que siete de cada diez desaparecen con el relevo generacional; también vemos que Merck Europa tiene 200 años, ADM supera su primer centenario, y la mexicana Bimbo cumple ya 62 años, todas ellas son empresas familiares.
Otra falsa creencia seria afirmar que los miembros familiares, no pueden encarar exitosamente el nuevo escenario competitivo de negocios, precisamente por ser familia. Este mito se derrumba desde nuestro propio entorno inmediato, cuando vemos como Eduardo Murra moderniza Cimaco, y como con el liderazgo de Ricardo Martín, Soriana tiene éxito sin pedirle permiso a Wal-Mart.
Sin embargo, nunca resulta fácil para quien le toca consolidar una familia empresaria, las historias del heroísmo emprendedor han sido narradas, pero menos que las del sucesor; el hijo, la sobrina, o la esposa, quienes encaran la transición, y son responsables de profesionalizar la operación del negocio familiar. Afortunadamente, desde las escuelas de negocios venimos haciendo esfuerzos para entender y sistematizar estos procesos, recogiendo y analizando las historias de éxito, y también las de fracaso. Así, resolver las brechas y las vicisitudes en las familias empresarias ya no es anécdota de suerte, o de ciencias ocultas; sino un liderazgo que puede desarrollarse, y hacerse tangible con resultados fructíferos.
Como ejemplos, la herramienta de los tres roles personales en la empresa familiar, que de manera sencilla y grafica, explica como la mayoría de los problemas internos son resultado de la confusión entre actuar exclusivamente como familia, o solo como alto director, o únicamente como propietario, cuando la realidad es que son papeles que se entrecruzan, y que requieren mucha claridad para no ser fuente de insatisfacciones. Otra herramienta aplicada es el ciclo de vida en la empresa familiar, donde no puede manejarse igual cuando es dirigida por la pareja fundadora, cuando pasa a ser sociedad de hermanos, o cuando con la tercera generación, se convierte en un consorcio de primos.
Tres figuras son indispensables para que funcionen mejor las empresas familiares en crecimiento. El Consejo Familiar, que es el órgano máximo para tomar las decisiones que afectan a la familia y también a la empresa, se integra con personas que son accionistas y familia, y a veces también, con figuras familiares que sin ser necesariamente accionistas, son siempre respetadas en la comunidad familiar por su imparcialidad y su peso moral. Sus acuerdos son plasmados en un documento llamado ?Protocolo Familiar? que es la ley que debe respetarse, porque fue aprobada voluntariamente por todos los miembros.
La segunda figura es el Consejo de Administración, que es el órgano jurídico para tomar las decisiones propias de la empresa, representarla, y velar siempre por el interés de todos los accionistas. Una tercera figura, cada vez mas utilizada, y ya obligatoria para las empresas familiares que operan en los mercados bursátiles, es el Consejo de Asesores, donde un grupo de personas no relacionadas, externas, y por supuesto expertas, aconsejan al Director General, en temas como rentabilidad, gobierno corporativo, estrategia, finanzas, fiscal, mercadeo, y factor humano. Este Consejo tiene una voz imparcial, y como su nombre lo indica, su función nunca es jerárquica, sino colaborativa, ayudando a tomar las mejores decisiones y establecer nuevas relaciones comerciales.
Existen empresas que sobreviven a costa de destruir la armonía familiar; también problemas familiares que quiebran empresas; y lo peor, cuando la familia y la empresa se disuelven por igual. Entonces, el tema empresa-familia, nunca resultara desdeñable, porque cuando es bien comprendido, entrega grandes satisfacciones económicas y afectivas.
Conferencista y profesor de negocios
en Ibero Torreón, ITAM,
y Universidad Anáhuac México.
haramos67@hotmail.com
