¿Cuál es su coeficiente Gay?
Quizás esta será una de las preguntas que pronto habrán de responder las personas entrevistadas para ocupar cargos en la Alta Dirección de compañías multinacionales. Y una respuesta balbuceante será definitiva. Porque el tema no son las preferencias sexuales, sino una habilidad de tercera generación para liderar a la gente. La administración de la diversidad, o como ya empieza a conocerse en el argot de negocios: gestionar el arcoiris.
Un trago de tres generaciones.
Inteligencia emocional fue la primera llamada hace 10 años. Un libro cuyo autor Daniel Goleman causo revuelo en los círculos empresariales del mundo, pues mediante un enfoque basado en neurociencia, demostró como la percepción de las emociones propias y ajenas, influye categóricamente en el liderazgo eficaz de una organización y en el rendimiento de equipos de trabajo. Podría decirse que este primer enfoque desmitifico al ejecutivo como el centro del universo corporativo, llevándole a dimensionar en su mayor amplitud aquel clásico corleonesco: “todos los negocios son personales”.
Un siguiente enfoque vino con la expansión geográfica de las operaciones y los mercados. Donde los ejecutivos se aprestaron a perfeccionar un segundo y hasta un tercer idioma, al tiempo que se familiarizaban con habilidades multiculturales. Repentinamente los rituales gastronómicos y la elección de temas para la sobremesa podían condenar o concretar alianzas estratégicas, y algunas salas de consejo se transformaron en pequeñas asambleas generales de las Naciones Unidas.
El tercer campanazo llego desde empresas tradicionalmente percibidas como conservadoras; pero también famosas por su continua búsqueda de nuevos paradigmas.
David Thomas, profesor de la escuela de negocios de Harvard, investigo como Lou Gerstner le dio la vuelta a IBM. Una de las claves fue que Gerstner estableció equipos de trabajo para cada uno de ocho grupos demográficos: mujeres, asiáticos; afroamericanos; la comunidad lesbica-gay, latinos; hombres blancos; nativos americanos y personas discapacitadas.
Pidió a los equipos de trabajo investigar cuatro preguntas: ¿Qué necesita el grupo para sentirse bienvenido y valorado como empleados en IBM? ¿Qué puede hacer la corporación, en conjunto con ustedes, para maximizar la productividad del grupo? ¿Qué puede hacer IBM para influenciar las decisiones de compra de su grupo y ser considerado como su proveedor preferido? Y, ¿con qué organizaciones externas debemos establecer relaciones para entender mejor las necesidades de su grupo?
Las respuestas se convirtieron en un detonante para el crecimiento y la rentabilidad de la IBM que hoy conocemos.
¿Alguna vez ha rellenado un formulario bancario donde tenga que responder su religión, su preferencia sexual, o el color de su piel? No, porque no existen, y pareciera que algunas compañías financieras dan cuenta que ese mismo enfoque debe ser exitoso también con sus empleados; percibiéndose a si mismas desde una madurez corporativa. Donde el acoso que pretendiera cambiar las preferencias personales de cualquiera, simplemente no tiene lugar.
Citi-Group, el gigante bancario organiza ya jornadas de reclutamiento conjuntamente con las asociaciones LGBT, (Lesbian, Gay, Bisex, and Transgender) de egresados del MBA en Yale, Harvard, Cornell, Columbia y Princeton, y como IBM, lo mismo hace con otros grupos demográficos.
Con todo, la gestión de la diversidad es un tema ya candente en el liderazgo del factor humano, y desde la consultoría estratégica, Deloitte Consulting lo aborda en su publicación del 2006 “Global Human Resources Transformation”. Richard Florida, investigador del Tecnológico de Massachussets, advierte como las empresas que no toleran la diversidad cancelan sus oportunidades en la atracción de talento creativo. Esa es la razón por la cual algunas compañías mexicanas intentan ya encontrar oro al final de ese arcoiris.
Heriberto Ramos Hernández
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