El error en México de muchas empresas es producir de la forma tradicional, sin animarse a hacer cambios y adoptar nuevas técnicas, opina Braulio Laveaga, director general del LEI en México.
El objetivo del Lean es incrementar la productividad al eliminar los desperdicios en cada parte del proceso de producción.
EL UNIVERSAL
MÉXICO, DF.- Las empresas que desean aumentar la productividad de los empleados, disminuir gastos en equipo, tiempos muertos y obtener más ganancias cuentan con el pensamiento Lean como opción, método que poco se aplica en México, según los expertos.
De acuerdo con el Lean Enterprise Instituto (LEI) en México, el pensamiento Lean es una metodología que fue desarrollada en los años cincuentas. Tras estudiar el modelo de manufactura de Ford, Taiichi Ohno creó el “Sistema de Producción de Toyota” que salvó a la fabricante de automóviles de la bancarrota y generó un nuevo sistema de producción.
James Womack, fundador del LEI, resumió los cambios de Toyota y publicó el libro The Machine that Changed the World (La Máquina que Cambió el Mundo) donde se acuñó el término “Manufactura Lean”. El objetivo del Lean es incrementar la productividad al eliminar los desperdicios en cada parte del proceso de producción como son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, inventario, defectos, entre otros.
En México, Siemens VDO, Whirpool (planta Ramos Arizpe), Bosch México, TI Automotive y Solectron son de las pocas firmas que usan las técnicas de manufactura Lean.
Braulio Laveaga, director general del LEI en México, dice que el Lean no es exclusivo de la manufactura, también es aplicable en servicios y atención a clientes. “Lean significa esbelto o delgado al quitar todo lo que sobra”.
Laveaga explica el método: todo el proceso de producción se analiza mediante diagramas para encontrar las deficiencias; todo debe ir al ritmo y necesidad del cliente. Posteriormente los cambios se realizan con “algunas técnicas sencillas que no requieren grandes inversiones” como: estandarizar procesos, fabricar la cantidad justa de producto consistentemente, producir de pieza en pieza según la demanda para reducir inventarios y manejar celdas (unidades autónomas) en vez de líneas de producción.
El experto enfatiza que no se trata de eliminar gente, “si antes hacían una operación con cinco personas y se dieron cuenta que sólo necesitaban a tres, tienen a dos personas que pueden apoyar en otro proceso, lo mismo sucede con los espacios”.
El directivo aclara que los resultados son a mediano y largo plazo. Además recomienda informar a todo el personal de los cambios y si hay algún problema lo solucionen de inmediato.
“En México no hay muchas empresas aplicándolo, sin embargo, hay interés por conocerlo y empezar a usarlo. (...) Tenemos un estilo de dirección antiguo, tratamos de resolver lo de hoy y generalmente hasta que nos topamos con pared por la competencia exterior o el negocio se está acabando nos damos cuenta que es momento de hacer algo”, declara.
Laveaga comenta que, por ejemplo, la firma Solectron eliminó hasta en 29 por ciento los desperdicios en algunos procesos e incrementó 43 por ciento su productividad.
Antonio Fuentes, director de manufactura de Grupo Urrea —división de herramientas y cerrajería—, cuenta que entre los años 1995 y 2000 la empresa (fabricante de grifos y válvulas, entre otros), detectó problemas con sus inventarios, la rotación era sólo dos veces al año y se cumplían el 85 por ciento de las solicitudes de los clientes.
Fuentes relata que para el 2001, después de conocer acerca del Lean, la empresa decidió cambiar algunas prácticas. Se organizó la planta de producción por células, dan mantenimiento preventivo al equipo, se estableció “que sólo exista el material y las herramientas que se deben usar en cada lugar de trabajo para no tener excesos en las líneas de producción y así evitar distracciones”, entre otros procesos.
El ejecutivo informa que después de los cambios la empresa aumentó su nivel de satisfacción a clientes al 97 por ciento, la rotación del inventario se da cada 15 días, hay 1200 por ciento de mejora en los procesos, así como un incremento en productividad de casi 45 por ciento.
Para Laveaga, el error en México de muchas empresas es producir de la forma tradicional, sin animarse a hacer cambios y adoptar nuevas técnicas. “Esto genera letargo y miopía pues lo que alguna vez dio éxito en el pasado no necesariamente hace al negocio competitivo hoy en día; por eso quienes se han aventurado al exterior han encontrado mejores resultados”, advierte.
Los principios del Lean
*Calidad perfecta a la primera (cero defectos; detección y solución de los problemas desde el origen).
*Minimizar el desperdicio (eliminar las actividades que no son de valor agregado y optimizar los recursos).
*Mejora continua (reducir costos, mejorar la calidad, aumento de la productividad y compartir información).
*Procesos “pull” (los productos deben ser solicitados por el cliente final, no empujados por la producción).
*Flexibilidad (producir más variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia al manejar menor volumen de producción).
*Relación con proveedores (debe ser a largo plazo; crear acuerdos para compartir los riesgos, cotos e información).
Limitaciones de la industria de soporte
Faltan proveedores mexicanos de insumos, se queja Japón.
Las limitaciones de la industria de soporte mexicana para el sector automotriz y electrónico reducen la competitividad global de la economía nacional.
Después de dos años de la entrada en vigor del Acuerdo de Asociación Económica entre México y Japón, la embajada nipona se quejó de la falta de proveedores mexicanos, por lo que tienen que importar insumos desde Asia con altos costos.
“Sólo 50 por ciento de los insumos de las empresas japonesas se adquieren en México; el resto se compran a pequeñas y medianas empresas (Pymes) de Japón y Estados Unidos”, declaró Hiroyuki Yoshiya, agregado comercial de la embajada del país asiático en México.
Según el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), sólo entre tres por ciento y cuatro por ciento de los insumos que venden las Pymes mexicanas se venden a las 350 empresas japonesas con capital en México que integran los sectores de manufactura, automotriz, electrodomésticos y autopartes.
“Estamos retrasados en la proveeduría a este sector”, reconoció Juan Álvarez, director de Consorcios de Innovación para la competitividad de Conacyt.
Por su parte, el embajador de Japón en México, Yubun Narita, demandó mejores condiciones para las inversiones japonesas en México.
“Necesitamos un mejor ambiente de seguridad pública, mejor infraestructura para el transporte, puertos, carreteras y protección a la propiedad intelectual. Lo necesitamos para traer tecnología de punta”, declaró el embajador.
Para preparar el incremento de la proveeduría de las pymes mexicanas es fundamental transferir tecnología a empresas sin posibilidad de asociarse para desarrollar inversiones, agregó Juan Álvarez.
Un ejemplo es la donación de una prensa para estampado y troquelado al Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (Cidesi) de Querétaro, institución pública de tecnología que asesora y capacita a las pymes para incrementar los volúmenes de ventas a las empresas ensambladoras.
“Uno de los productos más socorridos por las empresas japonesas son las partes troqueladas (maquinaria de cualquier tipo)”, declaró Masayuki Kawashima, director general de la Organización para el Fomento de las Exportaciones de Japón en México (Jetro).
Para incrementar la competitividad de los proveedores mexicanos se requiere producir a menores costos, mayor calidad y menor tiempo de entrega, precisó Toru Moriguchi, líder del Proyecto de Tecnologías de Estampado y Troquelado.
El Acuerdo de Asociación Económica entre México y Japón entró en vigor el uno de abril de 2005. El principal producto que nuestro país exporta a Japón son minerales de molibdeno, por 206 millones de dólares en 2006, además de autopartes por 68 millones de dólares.
En tanto, Japón vende en nuestro país emisores y receptores de radiotelefonía, radiotelegrafía y radiodifusión, entre sus principales productos.
El año pasado la balanza comercial favoreció a Japón por más de 14 mil millones de dólares, según la Secretaría de Economía.
