Cada vez más se constata que las organizaciones complejas, como son las instituciones educativas, requieren un tipo de liderazgo distinto al de las empresas, los comercios o las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios, y es que las escuelas son extraordinariamente complejas y conflictivas, no sólo porque trabajan con seres humanos (siempre con caracteres bien disímbolos), sino porque trabajan con el intelecto de las personas y porque entran en juego aspectos tan variados como la formación humana, los intereses laborales, las metas y expectativas de la gente, los estilos de dirección, las aspiraciones de los alumnos, las necesidades de los padres de familia, etc.
La importancia del liderazgo no se discute; sobre todo en organizaciones que rayan en lo caótico y que necesitan de un estilo de dirección acorde con el tipo de organización educativa de que se trate, ya que se ha demostrado que los procesos de calidad los dirigen líderes de calidad; es común, por lo tanto, escuchar expresiones tales como: “las organizaciones son lo que son su gente”, “la calidad la hacen personas de calidad”, “los procesos de calidad, generan personas de calidad”, por ello quien lidera una organización compleja comúnmente lo hace bien o no permanece en el puesto, “nadie da lo que no tiene”.
El punto de la discusión respecto a los estilos de liderazgo educativo, no radica en la definición de dichos estilos: que si el directivo es un líder autoritario, o uno participativo o democrático, etc., sino que se basa en lo que haya que hacer para convertir a nuestras instituciones, de organizaciones altamente burocratizadas, lineales, rígidas, autoritarias y verticales, en otras más flexibles, horizontalizadas, participativas, de decisiones compartidas, etc. La pregunta aquí es ¿cómo generar una organización altamente productiva, con servicios (y por lo tanto productos) de calidad y con desempeños en su personal, de alto rendimiento?
La respuesta es igual de compleja ya que interviene una infinidad de factores que determinan a las organizaciones de alto perfil, que aprenden y que pueden llegar a ser líderes en su ramo; pero sin gente de calidad, con un alto compromiso institucional y profundamente implicadas en los procesos organizacionales, se antoja imposible.
En investigaciones relativas a las teorías organizacionales, se asegura que al interior de ellas existe la idea predominante de que “la gente en las instituciones, son lo que son sus jefes”, es decir que los líderes formales e informales son los que crean o limitan las condiciones ambientales de desarrollo laboral y desempeño en el trabajo. Esto es cierto, sobre todo en nuestras escuelas, en donde el estilo de liderazgo de los directivos se refleja en el ambiente de trabajo y en la forma en que el personal se desenvuelve, al grado de asegurar que directivos ineficientes provocan caos y mayores problemas, que soluciones eficaces en las instituciones.
Ahora bien, la función de un líder en organizaciones complejas como las nuestras, no radica en el control burocrático de las funciones sustantivas, ni en el ejercicio de las partidas presupuestales, mucho menos en la promoción de su imagen y de sus aspiraciones administrativas; su verdadera función se encuentra en influir en las personas para el logro de los objetivos institucionales.
Cabe reconocer que los objetivos de la organización, especialmente en instituciones escolares, son los de cumplir a cabalidad con la misión, la visión y la filosofía institucional, no más. Normalmente nuestros líderes se pierden en el trajín diario y abandonan estas importantísimas guías del trabajo organizacional.
Un aspecto por demás importante es el de puntualizar que tanto la misión, como la visión y las filosofías centran su atención en la satisfacción del cliente, es decir en la formación del alumno, que no es otra cosa que propiciar “el avance en inteligencia, sensibilidad, autonomía y sentido de solidaridad que logran las personas, producto de su educación” (Flores Ochoa, R. España 1999). Bajo esta premisa, los directivos deberán privilegiar dicha formación (el reto es cómo logar que la formación sea integral) y olvidarse de asuntos periféricos, que no le competen.
Aunque los procesos de formación recaen, como responsabilidad principal en el profesor (líder situacional), sin una buena dirección se vuelve una tarea por demás ardua, ya que se tiene que lidiar con el grupo y todavía soportar las malas decisiones del directivo. Para el profesor basta con cumplir con su compromiso pedagógico, que radica en disponer del uso de la razón del alumno (con todos los medios disponibles) en la apropiación del saber, que el propio profesor posee.
Para que un líder educativo cumpla cabalmente con su función, no basta con tener buenas relaciones en todos los niveles sociales y políticos, sino que es menester preparase para dirigir organizaciones por demás complejas, actualizarse en todas y cada una de las temáticas que incorpora el desarrollo organizacional (cerca de 20 tópicos distintos), superarse al nivel de logros académicos y administrativos y profesionalizar su labor permanentemente.
El liderazgo institucional debe buscar siempre la forma de convertirnos en organizaciones maduras, con enfoques estratégicos, con misiones actualizadas, con planes de desarrollo institucional adecuados a nuestra realidad actual, con visión prospectiva, que nos lleve a considerar como impostergable la generación de este importante cambio.
Finalmente, el aprendizaje organizativo debe conceptuarse desde sus líderes como procesos sociales de profundas interacciones individuales, que tendrá siempre como objetivo y como resultado esperado la producción de nuevos conocimientos como organización; es decir, convertirnos en organizaciones inteligentes.
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