Empresas familiares, el pilar del crecimiento

Es común que los dueños de las empresas cedan el trono a sus hijos: ¿cómo garantizar la correcta continuidad del negocio?

Las empresas tienen que trascender a las personas, incluso sobrevivir y crecer a pesar de ellas, o de lo contrario morirán, advierte Uzziel Japhet Vega, director de relaciones institucionales del Instituto Tecnológico de Monterrey.

Hoy en día muchas organizaciones de México y el mundo experimentan lo que se conoce como un cambio generacional, en el cual los dueños o fundadores pasan la estafeta del mando a sus hijos, nietos o primos, según sea el caso. Según los expertos en el tema, la previsión es la clave para una correcta sucesión.

Japhet Vega prefiere no generalizar, para él cada empresa es distinta; hay empresas familiares cautas, menos arriesgadas (precisamente porque el patrimonio es familiar), otras planean su futuro, aquí el crecimiento de la organización implica su integración a grupos o socios estratégicos, así como la participación de directivos con una visión que guíe hacia un futuro benévolo.

“México es un país de contrastes y existen tanto organizaciones que ven la participación familiar como un riesgo y un lastre, como empresas que saben aprovechar los espacios de accionistas y sociedades y así asegurar que sigan siendo suyas pero que crezcan”, expresa Japhet Vega.

Así también vemos familias preocupadas por preparar a sus descendientes, arriesgándose a que no les guste el negocio familiar, o que no sean suficientemente capaces para llevar las riendas. En otras ocasiones se declara la participación de un integrante familiar que no comparte los intereses de la empresa y se siente blindado ante un despido o llamada de atención. Otro problema es cuando existen disputas y conflictos internos y familiares que afectan a la organización.

El entrevistado asegura que desde las universidades se apoya integrando módulos de capacitación para personas con empresas familiares que desean conservarlas y crecer. “No es malo que tu hijo o hija no quiera dedicarse al negocio familiar, el negocio puede sobrevivir y ellos recibir sus beneficios aún cuando ya no estés ahí para dirigir, pero el principal secreto es prever”.

Alberto Velázquez Garnica, consultor en desarrollo organizacional de HBG Consultores y asesor de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh) considera que el cambio generacional se está dando igual que como ha venido sucediendo en los últimos 15 años, en los que compañías como el Grupo Alfa, FEMSA, Bimbo, Grupo Modelo, Grupo Ramírez, Grupo Corvi, entre otros, han dado paso a las nuevas generaciones con éxito.

“Creo que sus buenos resultados los obtuvieron no sólo por el talento de sus nuevos líderes, sino por la intensa preparación y experiencia dentro de la empresa en que se desarrollaron”.

Sin embargo, nada es perfecto, algunas empresas han sufrido tropiezos, Velázquez cree que esto es debido a una cultura arraigada que les impidió hacer los cambios requeridos, “otras registraron descalabros por continuar como empresas familiares y con prácticas domingueras”.

Velázquez recuerda el caso de Henry Ford II, quien contaba con apenas 26 años cuando asumió la dirección de la empresa, reemplazando a su abuelo y fundador Henry Ford. “Se sabe que fue porque se apoyó en un grupo disponible en la posguerra y bien preparado en management (el arte de dirigir)”, cuenta.

Desde su perspectiva, es interesante observar cómo está manejando el cambio Bill Gates, fundador de Microsoft, para estar a la vanguardia y a la vez mantener e incrementar el precio de las acciones. El año pasado Gates dejó la dirección y se nombró arquitecto en jefe, luego anunció que a mediados de este año dejará ese puesto, aunque presidirá el Consejo de Administración. “De Gates no podemos decir que sea un hombre viejo cronológicamente, pero tecnológicamente se dice que es de primera generación. Este proceso es una auténtica lección de negocios”.

Pablo García Linera, socio del despacho de abogados Garrigues y Asesores Tributarios, y experto en empresas familiares, señala que este proceso es recurrente en todo el mundo, pero “cuando no hay un análisis concreto en cada empresa de cómo afrentar ese relevo generacional lo que ocurre es que muchas empresas desaparecen o son mal vendidas”. Al respecto, García aconseja que los empresarios tomen conciencia que ese proceso hay que afrontarlo desde el momento en el cual las nuevas generaciones se van incorporando al negocio y no cuando los dueños están retirándose.

Para que el cambio no afecte a terceros como los clientes o proveedores, reitera que debe afrontarse con tiempo y no verlo únicamente como un proceso de sucesión, más bien como el hecho de que los nuevos miembros ingresan para colaborar y ayudar en el crecimiento de la empresa.

De acuerdo con el despacho Garrigues, las empresas familiares en México tienden a ser pequeñas o medianas con “tecnología obsoleta y recursos financieros escasos”, sin embargo, también observamos el caso de grandes corporativos que iniciaron como empresas familiares (Bimbo, Comex, Grupo Alfa). Eventualmente tienen que enfrentar el reto de institucionalizarse y esa evolución es decisiva en su futuro. No obstante, suele suceder que el director de la compañía no quiere ceder el mando.

Entre las ventajas de estas empresas es que las personas se identifican con el proyecto, demuestran alto grado de interés, compromiso y un estrecho vínculo de confianza. Pero no todo es positivo, “generalmente no tienen una administración clara, pues se mezcla lo personal con lo organizacional y los roces que se generan pueden dañar los lazos familiares”. Entre las debilidades de las empresas familiares están: la formación de feudos, las presiones familiares y la dificultad para delegar.

“La empresa familiar tiene unas características únicas, inherentes a su condición que son la clave del éxito de la misma, también pueden serlo de su fracaso, en la cual la implicación emocional, el sentido de identidad, de pertenencia, la existencia de una cultura compartida y el liderazgo del fundador son la clave del éxito”.

Algunos de los consejos de Garrigues para una sucesión correcta son: crear un entorno para que los miembros debatan sus sueños y futuro común, buscar soluciones que coordinen las necesidades de la familia con las de la empresa, no subordinar los sueños individuales a las necesidades del negocio, ayudar al fundador a diseñar un plan a futuro que le motive a abandonar su actual rol en la empresa, crear un consejo de administración con una perspectiva independiente y salvaguarde los intereses de los propietarios.

Obstáculos a librar

Amenazas del crecimiento en una compañía familiar y de la sucesión empresarial.

■ Delegar roles a familiares que no están aptos para ellos.

■ Cuando la transición implica reajustes en las relaciones familiares, estructuras de propiedad y de gestión.

■ Cuando hay resistencia (activa o pasiva) o miedo a la pérdida del control organizacional.

■ Desconocimiento de los pasos que deben darse para alcanzar una correcta sucesión del poder.

ANÁLISIS

“Cuando no hay un análisis concreto en cada empresa de cómo afrentar ese relevo generacional lo que ocurre es que muchas empresas desaparecen o son mal vendidas”

Pablo García Linera, experto en empresas familiares