El Director General de una empresa propuso un programa de cambios y lo hizo con fanfarrias mostrando muy buenas intenciones. Tiempo después, con magros resultados y muchos gastos por ello, le dio carpetazo al proyecto. Este ciclo se produce con mucha frecuencia en nuestras organizaciones, ¿cómo romper este ciclo?
Tomemos como ejemplo un banco que ha estado en apuros con programas de cambio que intentan poner en práctica sin obtener los resultados esperados. Hace poco tiempo el Director General lanzó una iniciativa orientada a mejorar la calidad del servicio a los clientes y dividió el trabajo en seis procesos básicos. Sin embargo, en la asignación de los recursos no se asignaron cantidades suficientes a todos los procesos, sólo unos cuantos de los seis procesos tuvieron recursos suficientes. La iniciativa del Director General fracasó.
No fue ésta la única vez en que las cosas no salieron bien. En otra ocasión el Director General propuso un programa de cambio cultural con mucha seriedad y formalismo.Le pidió a los directores de área y a los sub directores que le recomendaran procesos de cambio. En varias juntas fuera del área de trabajo los directores y sub directores platicaron con los empleados acerca de la cultura y la gente expresó sus puntos de vista. Después de cuatro meses de juntas, los directores y sub directores tenían una gran cantidad de temas, por ejemplo, los empleados pedían más transparencia en la prioridad que se asignaba a los proyectos y escucharon muchas otras cosas acerca de la forma en que la empresa era administrada que los ejecutivos no deseaban escuchar, por lo tanto, cancelaron el proyecto sin implementar ninguna recomendación y todo el tiempo invertido en el proyecto se invirtió en vano.
Esta institución bancaria ha repetido este patrón de fracaso durante los últimos cinco años: lanzan un programa de cambio y le piden apoyo a los directivos y ejecutivos de mandos medios para que trabajen e inviertan tiempo en él. El programa se mantiene invirtiendo tiempo y dinero por un año y entonces, la mayoría pierde interés en el programa y éste muere. El ciclo se repite con otro programa y lo peor es que la empresa no aprende de ello.
Muchos estamos de acuerdo en que en una empresa, la cultura es disfuncional, con varios factores provocando los problemas. Algunas veces esos problemas son de política corporativa, en especial la competencia entre el Director de Operaciones y el Director de Finanzas en la que cada uno de ellos trata de bloquear al otro. Si el Director de Operaciones lanza un programa de mejoras para todas las funciones, el Director de Finanzas no aportará todos los fondos solicitados. Y peor aun cuando el Director General tiene una manera muy peculiar de cuestionar a su gente y de estresarla hasta un punto tal en que el persona prefiere no tomar riesgos y adquiere la mentalidad de "nadar de muertito".
En las empresas hay mucha gente que gusta de seguir las reglas al pie de la letra sin salirse del guión, valoran los procesos por sus resultados y los contratos basados en la confianza y con mucha frecuencia dependen de consultores que tomen el liderazgo para proponer mejoras y procesos de cambio. Los ejecutivos quieren resultados en el corto plazo, a menudo a un año, pero la mayor parte de los programas de cambio requieren varios años para realizarlos con éxito. Por lo tanto, cuando un programa de cambio se pasa de un año, lo cancelan y a los pocos meses intentan uno diferente.
Un cuarto problema al pretender implantar un programa de cambios está representado por un alcance muy corto del proyecto. Si para hacer algo que afecte a más de un departamento siempre se requiere que el Director General de su aprobación formal para que todos le "echen ganas", ello provoca que en la organización nadie tenga una visión que abarque todos los procesos.
Un quinto problema lo es la falta de ambición, cuando hay problemas -y siempre los hay- los directores tratan de "proteger a su departamento", no quieren relacionar a su gente con nada negativo y buscan siempre mostrar resultados halagüeños. Por ejemplo, los clientes reportan que la página de internet de la empresa está funcionando mal, y por otro lado, el departamento responsable mostraba que todo funcionaba de maravilla.
Hay tres medidas importantes que se pueden tomar para cambiar el ciclo trágico de los intentos de cambio para de esta manera, lograr cambios de cultura significativos asociados a mejoras del desempeño operativo de las empresas:
Realineamiento organizacional a través de una estructura que incentive la identidad con la empresa y la clara comprensión de los empleados acerca de sus prioridades y responsabilidades, así como un alto sentido de pertenencia y de responsabilidad.
Fomentar métodos de mejora a través de una plataforma para realizar el trabajo con agilidad y bajo costo. Métodos como Ágil y Lean pueden cambiar la cultura de los empleados al darles poder para hacer cambios en su propio trabajo para ser más eficientes.
Todos los empleados fundamentalmente quieren su éxito y el de su empresa, si los agentes de cambio escuchan sus necesidades y los ayudan en la transición de una situación dada a otra de cambio, el éxito es mucho más probable.
Las ideas correctas y la tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio.Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio y para evitar en el personal la alergia al cambio.
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