Cuando se intenta lograr una transformación real en toda la empresa, los esfuerzos de quienes dirigen esa transformación se deben enfocar en los empleados más comprometidos, son estos empleados los que harán detonar el cambio y acelerarán el impacto de la transformación.
Los cambios en las organizaciones nunca son fáciles, solamente un tercio de las empresas que lo intentan, lo hacen con éxito. Uno de los principales problemas al tratar de implementar la transformación es el hecho de que los empleados se resisten a cambiar la forma y la actitud con que ellos trabajan. Con frecuencia sucede que ellos no quieren cambiar porque perciben el plan de cambios pobremente estructurado y no le tienen fe, no creen en él.
Marco Gardini, Marco Marricchi y Giovanni Giuliani, consultores de McKinsey -consultora global de negocios- al comentar su experiencia al respecto en bancos europeos, comentan que lo mejor en la implementación de un plan de mejora o reingeniería, consiste en "empezar a implementar los cambios enfocándose en los empleados que tienen más influencia en el trabajo diario que requiere cambios, ello puede asegurar que la transformación exitosa se logre rápido, manteniendo el compromiso de los empleados en el largo plazo".
Tal experiencia sucedió en uno de los bancos italianos más importantes con más de seis mil sucursales y que estaba enfrentando una feroz competencia de otros bancos locales que eran percibidos con más orientación a satisfacer las necesidades de los clientes. En su esfuerzo por reaccionar y reducir la brecha, el banco desarrollo un nuevo modelo organizacional orientado a remover varias capas de centralización y rígida supervisión, para dar a los gerentes de las sucursales mucho más autoridad e independencia para diseñar las estrategias de mercadotecnia y servicio.
Rápidamente la alta dirección del banco comunicó a los ejecutivos y mandos medios el nuevo modelo organizacional incluyendo las nuevas responsabilidades de los gerentes de sucursal y supervisores. La comunicación del nuevo plan fluyó por medio de presentaciones, memorandums, artículos en la red interna del banco y publicaciones en tableros. Todos recibieron la misma información y se esperaba que todos adoptaran el nuevo modelo al mismo tiempo.
Algunos meses después, la alta dirección encontró que la mayoría de los empleados no habían cambiado su forma de trabajar y seguían igual. La autonomía que se dio a los gerentes de sucursal para tomar decisiones para otorgar crédito, no se ejerció por temor a equivocarse o molestar a los niveles superiores por no consultarlos. El nuevo rol asignado a los gerentes regionales para ser coaches de los gerentes de sucursal no se dio por falta de capacidad de aquéllos para enseñar y de éstos para dedicar tiempo para la planeación y la comunicación.
Aceptando que no se estaban logrando los cambios esperados, la alta dirección decidió cambiar de estrategia, enfocando sus esfuerzos en los empleados que pudieran facilitar y acelerar el cambio. Para ello consideraron tres criterios: a) aquellos empleados cuyas funciones tuvieran un impacto directo y sustancial en los resultados de negocio deseados, b) los empleados cuyo trabajo está en mayor relación con otros subgrupos de empleados, y c) los empleados que pueden decidir cómo puede la gente hacer mejor el trabajo relevante. En lugar de querer implementar el cambio de arriba hacia abajo en la organización, se decidió basarse en los 6,000 gerentes de sucursal por su excelente combinación de impacto administrativo y control de las sucursales para lograr las metas del programa. Posteriormente el banco reestructuró las actividades de los puestos inferiores para que todos los demás empleados entendieran lo que se les pedía para estar a tono con los cambios que los gerentes estaban haciendo. Con lo anterior se logró el cambio en 32,000 empleados adicionales.
Dieciocho meses después de reiniciado el programa de cambios, los gerentes y subgerentes disponían de 30% más de tiempo para atender a los clientes de manera directa, se incrementaron 15% las ventas de "productos" de las sucursales, el tiempo para la toma de decisiones de crédito disminuyó 25%, se duplicó la respuesta de los clientes a las campañas de mercadotecnia y una encuesta nacional reveló un 20% de mejora en la satisfacción de los clientes a nivel de sucursales. Hubo también otras mejoras de largo plazo.
¿Qué pueden aprender empresas de otras áreas del ejemplo de este banco europeo para implementar cambios con resultados exitosos? Dos importantes lecciones:
A) Cambiar primero al personal clave identificando los roles más importantes asegurándose de que el personal de este segmento clave tenga las herramientas y la disposición a cambiar para lograr de esta forma el cambio de toda la organización. Sin lo anterior, aun el mejor plan de reingeniería fracasará.
B) Crear un plan de cambios integral, claro y entendible. Debemos asegurarnos de que las metas del programa de cambios son claras y significativas y que los cambios de la gente clave sean conocidos y comprendidos correctamente por el resto del personal.
A final de cuentas, el personal clave para los cambios será siempre el que muestre más compromiso con la empresa por estar contento en ella. La Ley de Pareto se cumple de nuevo: si para el programa de cambios contamos con el apoyo del personal comprometido y clave para la empresa el cual normalmente es sólo el 20%, habrá menos necesidad de preocuparse por el 80% restante.
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