La empresa Dell fue fundada en 1984 por Michael Dell, ocho años más tarde, a la edad de 27 años, Michael se convirtió en el Director General más joven en la lista Fortune 500. El mundo de los negocios se interesó en el llamado Modelo Dell. Este modelo permitió a la empresa vender directamente a los clientes y lograr una excelente administración de la información y del capital de trabajo. En 1988, la Escuela de Negocios de Harvard rebautizó a este modelo de negocios como "El Poder de la Integración Virtual", desde entonces Dell continúa incrementando su participación de mercado dando al mismo tiempo excelentes dividendos a sus accionistas en un nivel muy superior a sus competidores. Capitalizada inicialmente con mil dólares, hoy la empresa vale más de 100 mil millones de dólares,
La clave del éxito de esta empresa va más allá del propio modelo Dell. La empresa ha inyectado en el ADN de los empleados una actitud de altas expectativas y ejecución consistente en su trabajo diario. Dell es mucho más que una empresa eficiente. Es una organización que ha demostrado una impecable velocidad de respuesta para entrar a nuevos mercados. Hoy la empresa emplea a 108,800 personas y tiene operaciones en más de 80 países. Dell ha creado una cultura de alto desempeño en sus empleados y para crecer sus ingresos de forma sorprendente, ha tenido que aplicar a las nuevas demandas del mercado, su cultura de obsesión por la ejecución.
Las características del modelo Dell son: Ir directo a la esencia del negocio, información permanentemente actualizada sobre sus inventarios, manufactura de clase mundial e información superior para el cliente. ¿Por qué si esto se sabe y está al alcance de todas las empresas, muy pocas lo hacen? De acuerdo con el Presidente del Consejo de Dell, muy pocas empresas lo hacen porque lo anterior requiere mucho más que sólo estrategia: Requiere años de ejecución constante para poder transformar la cultura del personal, prácticamente cambiar su ADN, para lograr con ello ventajas comparativas sostenibles. La cultura organizacional juega un gran papel para cambiar las reglas del juego y centrarse en las necesidades del cliente, en la logística de la cadena de suministros y en la administración eficiente del flujo de efectivo.
Dell rompió los esquemas que se centraban en altos niveles de activos y le apostó a la reducción de activos, a la reducción de inventarios y a consolidarse en su velocidad y tiempo de respuesta. Dell es el productor de tecnología con los costos más bajos y ello no es fácil, especialmente cuando se tiene que mantener la mejora continua de los productos.
El modelo de negocios de Dell centra su investigación y desarrollo de productos en lo que sus clientes consideran verdaderamente importante, tienen 4 mil desarrolladores e invierten anualmente 600 millones de dólares. Por cada dólar invertido en investigación y desarrollo, Dell obtiene seis dólares de ganancia, mientras que Samsung obtiene cerca de 4 dólares, Microsoft un poco más de 2 dólares y Sony tiene una relación negativa, por cada dólar invertido obtiene 20 centavos.
A pesar de que Dell tenía una baja inversión en activos, de cualquier forma decidieron tener aún menos, además sabían que la baja calidad cuesta mucho dinero y que un tiempo de ciclo muy largo entre la orden y la entrega también tiene un costo muy alto por ello concluyeron que nada de inventario es mejor que cualquier cantidad de inventario, sobre todo en esta industria en la que los componentes tienen una curva de depreciación muy pronunciada, se comporta como la de las frutas y verduras, el valor disminuye a cada minuto después de su compra. Todos los empleados en Dell entienden estos principios y empezaron a medir rigurosamente los DVI (días de ventas en inventario) y a tenerlo en la mira para su reducción por todas las personas que tienen que ver con el desarrollo, compra o manufactura.
La forma en que Dell cambió la cultura de su personal y su ADN en el trabajo fue a base de muchas presentaciones sobre lo que es y lo que no es un buen desempeño en el trabajo. Les mostró datos de inventarios día tras día y los recompensan cuando el nivel de inventarios baja y los penalizan cuando sube en exceso. Por cierto, el sistema de recompensas y penalizaciones no fue idea de la empresa, fue de los propios empleados al convencerse de lo bien que trabaja el negocio cuando no se tienen inventarios mas allá de lo estrictamente requerido. Otra lección que Dell les da a sus empleados es acerca de como mantener contener los costos y gastos de operación aun incrementando los márgenes y el crecimiento. Lo anterior suena muy básico, pero la mayor parte de las empresas no lo pueden hacer.
En Dell se fomenta una cultura de no-excusas, cuando saben que una área del negocio podría perder dinero, retan al gerente para que maneje el negocio de la mejor manera que cualquier otro gerente para evitar las pérdidas. Lo anterior no quiere decir que en Dell todos los empleados son los mejores del mundo, pero siempre mantienen sus expectativas en niveles muy altos y eso hace la diferencia. Cuando Dell falla en la ejecución, sólo hay dos razones para ello: El gerente está aplicando el modelo Dell de manera equivocada o no es el gerente apropiado para el puesto. Todos cometen errores en Dell en algún momento, ese es el riesgo al tomar decisiones, cuando alguien falla en la ejecución, la Cultura Dell le dice: Encuentra lo que está mal y arréglalo o pide ayuda.
Las promociones en Dell para subdirectores y gerentes han cambiado de 75% contratados externamente y 25% de personal interno a 30% externos y 70% internos, eso les ha dado muy buenos resultados y existe un riesgo menor. Cuando se promueve al personal interno, es porque ya se ha evaluado como trabajan, saben de lo que son capaces y además están seguros de que ya asimilaron el ADN empresarial apropiado
