Jefes, ¿es tiempo de decir adiós?

El 5 de octubre de 2011, el anuncio de la muerte de Steve Jobs desató los demonios en Apple. El genio detrás de la 'manzana' no sólo dio un giro al terreno tecnológico. El poder de marca y el respeto que ganó de sus rivales se convirtieron, contradictoriamente, en una dificultad para la compañía basada en California, Estados Unidos. La pregunta obligada ante su deceso fue ¿Tim Cook, el sucesor, es capaz de igualar la figura de un líder carismático, como Jobs?

Aunque Cook había relevado al máximo líder de la empresa Apple en otras ocasiones, el caso Jobs pone en la mira la importancia de contar con un plan para elegir al relevo de un director o cualquier otro colaborador estratégico en el equipo.

Existe un refrán que reza "más vale prevenir que lamentar" y esto puede aplicarse en la vida corporativa, pues en alguna etapa de su trayectoria empresarial enfrentarán el relevo en puestos, así, la sucesión no debería tomar por sorpresa. En el caso de pequeñas y medianas empresas, las cifras son preocupantes, el 85% es dirigida por la primera y segunda generación, sin mayores planes de sucesión, según datos de Banca Empresarial Banamex.

Si el sucesor de un puesto estratégico para la empresa se elige sin planificar se corren grandes riesgos, el menor es que la persona no encaje con el perfil esperado, el mayor es que al probar con varios elementos, hasta encontrar al indicado (a), se genera merma en el desempeño de la empresa, se enrarece el clima organizacional y puede perjudicar la relación con clientes externos, dice el profesor del área Empresa-Familia en la Escuela de Negocios del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), Ricardo Aparicio Castillo.

El problema con algunos ejecutivos de alto nivel, agrega, es que buscan eternizarse, ven el cargo como su 'trofeo' y se rehúsan a impulsar los planes de carrera y de sucesión por pensar que sólo ellos (as) pueden desempeñar el puesto adecuadamente.

En los casos en que se aferran a su puesto gana el ego y pierde la empresa. Si el relevo de un puesto no es planeado, sino sustancial, aparecen los problemas, agrega el directivo en IPADE.

 SUCESIÓN ACERTADA= CONTINUIDAD

Elegir a quien sucederá un puesto estratégico es crítico porque los accionistas, empleados, clientes y proveedores están atentos al ejecutivo que sale y en quién lo releva. Las siguientes recomendaciones pueden apoyar en este proceso:

Valorar el talento interno. Si en la empresa se vive un clima organizacional 'contaminado' por problemas en sus finanzas, alta rotación, pérdidas en el nivel de ventas, entre otras situaciones, es común buscar fuera de la compañía a los sucesores.

Lo ideal es desarrollar planes de carrera en la organización para preparar al relevo en casa, según los objetivos a largo plazo de la empresa y las necesidades del puesto, recomienda el consultor de Salles Grant Thornton y autor de la novela "El Sucesor", Mario Rizo.

Elegir por logros, no por compañerismo. Determinar quién será director de área, por ejemplo, no se reduce a quién es el mejor amigo, sino a quién es la persona con mayor capacidad y experiencia, dice Ricardo Aparicio. Es importante armar una terna de candidatos y elegir con base en criterios de trabajo, como indicadores de desempeño de la persona, experiencia en el sector, tipo de problemas que ha resuelto en su trayectoria, y qué competencias adicionales reúne (liderazgo, comunicación asertiva, facilidad para relaciones con equipos y proveedores). Las cualidades valoradas para el reemplazo deben vincularse a la visión que la empresa tenga para los próximos años.

Impulsar la transparencia. Desde el momento en que se abre la terna para cubrir un puesto, la información necesita comunicarse con claridad, dar lugar a "radio pasillo" genera consecuencias negativas, como filtrar al exterior de la empresa datos que sólo corresponde a la organización. Si el tiempo para elegir al sucesor se extiende, es necesario mantener a los candidatos actualizados, pero manejar con confidencialidad al resto del personal. Es un momento delicado para la empresa, cualquier información que se filtre, y no sea real, puede representar problemas, detalla Rizo.

Comunicar en fechas 'clave'. El timing (tiempo) es fundamental en cuestión de anunciar quién realizará el reemplazo. Especialistas consultados sugieren promover la noticia en fechas importantes para la empresa, por ejemplo, si se difunde los resultados de ventas a una casa matriz cada trimestre, o si está por realizarse cambios en las líneas de negocio, en ese contexto hay que destacar la sucesión. El aviso oficial debe realizarse a través de un comunicado y con un mensaje presencial.

Cuando se determina quién será el sucesor, es importante incluir a esa persona -previo al aviso oficial- en actividades importantes para la compañía, como reuniones con inversionistas.

Clientes y proveedores necesitan información sobre él o la sustituta, y saber algún aspecto de sus planes de acción, pues será un símbolo de que la relación comercial continuará y así se evita incertidumbre.

El drama del sucesor

Alrededor de 15% de las compañías medianas en el país no supera el relevo en el nivel de dirección, y sólo 40% incluye en sus planes de negocio la estrategia de sucesión, revelan datos de Banca Empresarial Banamex.

"Lo aconsejable es que todo directivo tenga en mente con años de anticipación qué persona y con qué perfil puede sucederla, es un error depender de un líder carismático", dice el Director de la Unidad de Programas de Alta Dirección y Empresa Familiar de la escuela de negocios española, IE Business School. El académico detalla cómo diseñar un plan de sucesión:

-¿Cómo hacer un plan de relevos para puestos estratégicos?

-Es aconsejable es que todo directivo tenga un par de candidatos que puedan ocupar su puesto a mediano plazo, herramientas como los planes de carrera, y desarrollo de competencias, ayuda a elaborar una lista de prospectos. Al final las personas llegan y se van, lo que queda con el paso del tiempo es la empresa.

-¿Qué pasa cuando el director "brilla" tanto como la marca?

-El problema surge cuando las ventajas competitivas de una empresa se ubican en una persona. Es importante insistir en la idea de construir equipos de trabajo y medir el desempeño de integrantes. Muchos CEO's no piensan en el largo plazo, pero sí ellos (as) no lo hacen, deben hacerlo los órganos de gobierno.