Por lo general las tendencias mundiales -sociales, científicas, de comercio o económicas- terminan por concretarse tarde o temprano. Hay una en particular que se presentó hace casi una década y continúa expandiéndose: La responsabilidad por el manejo del talento en las empresas, ya no está en manos de los especialistas de recursos humanos y hoy son los ejecutivos de las áreas operativas los que están al mando. Esta transición se presenta en parte por la tendencia hacia la reducción de costos, en las grandes crisis económicas, los ejecutivos de recursos humanos se han visto afectados perdiendo su trabajo. Sin embargo, no es ese el único factor para la transición, el otro aspecto, más importante que el primero lo es el hecho de que hoy se reconoce que muchos aspectos de la administración del talento humano son manejados de manera más eficiente por los gerentes que tienen a su cargo las operaciones del día con día.
En estudios recientes llevados a cabo en Australia, en el 70% de las empresas estudiadas, los gerentes de línea se habían hecho cargo de muchas actividades de RH en los últimos 8 años. En otro estudio realizado en Inglaterra, los ejecutivos de línea reportaron estar participando de una manera mucho más amplia que los ejecutivos de RH en el establecimiento de los objetivos de desarrollo de los empleados. En los Estados Unidos, el 45% de las empresas incluidas en la investigación, se encontraban reestructurando su departamento de RH para adecuarlo a esta tendencia.
Los estudios también han concluido que cuando los gerentes de línea -en lugar de los de RH- son responsables por el reclutamiento, retención y administración del desempeño de los empleaos, las empresas muestran mejores resultados en esas áreas de trabajo hasta de un 29%.
Para muchos de los ejecutivos de línea, esta tendencia les presenta varios retos: las inversiones en capital humano son más inciertas y los retornos de esas inversiones son más difíciles de estimar que las inversiones en activo fijo, como por ejemplo la maquinaria. Otro reto es que los enfoques de las actividades que antes se aplicaban para el desarrollo del talento -planes de reemplazo, programas de desarrollo de alto potencial o planeación de la fuerza de trabajo-, hoy ya no funcionan en los nuevos escenarios globales porque se enfocan a problemas que hoy ya no existen o que ahora se tienen que resolver de manera distinta.
Hoy, el 60% de las grandes empresas de los Estados Unidos cubre sus vacantes con personas contratadas fuera de la empresa, comparado con el 10% que se presentaba en la pasada generación. Lo anterior se debe en gran parte al cambio cultural del empleo de por vida hacia la fuerza de trabajo con mucha movilidad. Hay tres caminos para satisfacer las necesidades de talento de una empresa: a) contratar personal con mucha experiencia, b) desarrollar adecuadamente a los empleados de la empresa, ó c) tomarlo prestado de contratistas o empleados temporales. La primera opción muchas veces falla, debido a que la persona contratada no da los mismos resultados que daba en la empresa anterior porque en la nueva empresa no cuenta con la estructura humana o de otros recursos con la que contaba en su anterior empleo.
El proceso de contratación parece ser la tarea más difícil en la vida organizacional, tiene dos fases distintas: El reclutamiento y la selección. Es bueno tener muchos candidatos, pero la tarea de seleccionar a los mejores es extenuante y costosa y el tener muchos prospectos puede ser síntoma de un mal reclutamiento. Una medida eficaz para reclutar candidatos adecuados es establecer requisitos muy estrictos y bien definidos y dar a conocer que la empresa sólo contrata a los mejores (estas tácticas son muy usadas por el Ejército y la Marina de los Estados Unidos. Los buenos reclutadores acuden también a los "candidatos pasivos" (gente que no está buscando trabajo, pero que considerarían la opción de cambiar si se les plantea la posibilidad).
La etapa de selección de los candidatos es difícil, ya que éstos pueden sobreestimar sus capacidades o quienes los entrevistan pueden carecer de la habilidad suficiente para predecir cuáles candidatos podrían dar buenos resultados. Afortunadamente existe una solución: Contratar externamente el proceso de selección. Se pueden obtener mejores resultados a costos más bajos si los reclutadores externos finalmente proporcionan dos ó tres candidatos finalistas para que el gerente tome la decisión final.
La mayoría de las empresas contratan personal externo para cubrir sus vacantes clave, piensan que no pueden tomar el riesgo de desarrollar a sus propios empleados por temor a que renuncien cuando ya estén preparados suficientemente y por otro lado, muchos empleados al ver que no se desarrollan para ser promovidos, se van a otra empresa en busca de mejoría reforzando de esta manera la creencia de los gerentes acerca de la inestabilidad de los empleados.
Las empresas que invierten en el desarrollo de sus empleados, incluyendo las que se dedican a la contabilidad y a los servicios profesionales, si experimentan una alta rotación de personal y aun así, permanecen altamente rentables, debido a la preparación y el desarrollo de sus empleados. Mucha de la capacitación de los empleados se da en lo que se llama capacitación en el trabajo, aprender haciendo. Las habilidades más demandadas en el trabajo se aprenden mejor haciéndolo, el aprendizaje basado en el propio trabajo es hecho de la mejor manera en asignaciones flexibles y se puede administrar mejor bajo supervisión directa. Si los empleados quieren clases formales, se le deben administrar bajo propio pago reembolsable y fuera de horas de trabajo. La experiencia indica que las empresas que ofrecen estudios bajo pago reembolsable atraen mejores candidatos y tienen un menor nivel de rotación.
La mejor manera de retener a los empleados valiosos es ofrecerles oportunidades de desarrollo que difícilmente puedan encontrar fuera de la empresa, pero no se les deben prometer mejores puestos después de un determinado lapso de tiempo, debido a la incertidumbre de los negocios. Lo mejor es publicar internamente las vacantes que se generen y dejar que los empleados interesados se autopostulen para ser considerados para esos puestos.
Las prácticas anteriormente mencionadas pueden ayudar a disminuir la rotación de personal, minimizar la dependencia de contratistas y minimizar el número de empleados que se sienten a disgusto en la empresa porque no visualizan que sus trabajos actuales los pongan en la mira de mejores puestos en el futuro.