¿Qué es lo que más motiva a la gente en el trabajo? ¿Dinero? ¿Ambición personal? ¿Trabajo en equipo? ¿Liderazgo? ¿Todo ello junto? Cuando la gente muestra desánimo y falta de entusiasmo en su trabajo, ¿qué es lo que de manera consistente nos hace sacar lo mejor de nosotros mismos?
Las personas que ocupan los puestos clave en una empresa deben darse el tiempo necesario para saber qué desean los empleados, qué los motiva a dar lo mejor de sí y a "ponerse" la camiseta de la empresa. La motivación es diferente para cada persona, motivarlos con lo que quieren implica saber las diferentes formas de pensar de los empleados. Los incentivos pueden parecer buenos en la superficie, pero en el fondo también pueden ser dañinos y causar efectos contrarios a los deseados, de antemano sabemos que cualquier acción puede tener consecuencias no intencionales.
Cuando las estructuras de sueldos y compensaciones son las adecuadas, el personal suele motivarse cuando sabe que tienen un liderazgo sobresaliente y un buen espíritu de equipo.
Los incentivos tienen un valor relativo. Si a una persona de bajos ingresos le damos un incentivo monetario de $500 pesos, con toda seguridad se motivará. Sin embargo, si a una persona de sueldo alto, le damos la misma cantidad como incentivo, el efecto motivador con toda seguridad será menor o no existirá, pudiendo incluso ocasionar una desmotivación en el empleado al sentir que subestiman el valor de lo que él hace por la empresa.
El reconocimiento de un logro razonablemente grande o un desempeño sobresaliente siempre tiene un efecto motivador en las personas que reciben dicho reconocimiento. Pero debemos mantener en mente el hecho de que el efecto motivador de los incentivos es de corto plazo, se olvida pronto. En las empresas maduras, la cultura de trabajo en equipo y la percepción de una buena administración por parte del personal mantienen el equipo de trabajo feliz y motivado.
No hay una solución común para motivar a todo el personal, lo que para alguien puede ser muy motivador, para otra persona puede no serlo en absoluto. Para que la motivación funcione de la mejor manera, el incentivo tiene que llenar el vacío en alguna de las necesidades de los miembros del equipo, estas necesidades pueden ser muy variables, dependiendo de cada persona. Para algunos la motivación se dará por el simple reconocimiento de un trabajo o logro sobresaliente, para otros por recibir una compensación económica además del reconocimiento y para los empleados más maduros, la motivación suele ser en automático, por la satisfacción personal y profesional de hacer muy bien las cosas y sentirse útil y pleno profesionalmente.
Por otra parte, el espíritu motivador que se espera de un buen liderazgo, de las compensaciones económicas y del reconocimiento al trabajo sobresaliente es nula si a los empleados no les gusta el trabajo que realizan, no sienten que su trabajo es importante y no tienen desarrollado el sentido de pertenencia a un equipo de trabajo. En las condiciones anteriores, los empleados se desmotivarán por sí mismos, sin importar los esfuerzos que la empresa haga para lograr que se motiven.
La motivación también se logra en los empleados cuando existen ciertas condiciones de trabajo que los satisfacen, por ejemplo, en Google existe una excelente estrategia de cultura de equipo con una comunicación clara y efectiva, lo cual mantiene a los miembros del equipo felices y motivados a dar buenos resultados.
Respecto a la motivación, Peter Drucker decía en su clase de Administración de la Fuerza de Trabajo en la Escuela de Graduados de la Universidad de Claremont "es muy difícil motivar a otros; la motivación es algo que nace de adentro de cada individuo; no es algo que se pueda programar en las personas". La afirmación de Peter ponía en evidencia el fracaso.
De los estudiosos de las ciencias de la conducta. Abraham H. Maslow decía en 1962, "no todos los individuos son iguales, hay que tratarlos a cada uno de manera diferente".
Según Peter Drucker todo lo que puede hacer un ejecutivo para motivar a sus empleados es crear las condiciones en el ambiente de trabajo para que la motivación interna de cada individuo florezca. No hay una teoría o receta práctica que se pueda aplicar con éxito en todos los casos en la administración moderna. Los cursos o programas de motivación sólo entusiasman temporalmente y después de un tiempo vuelve a aparecer la flojera mental, la apatía, la falta de ganas y el dejar de hacer.
Peter recomendaba lo siguiente para mantener motivada a la fuerza de trabajo para dar lo mejor de sí mismos: a) que cada trabajador o empleado estén en el puesto más idóneo a sus capacidades, conocimientos y habilidades, b) mantener a las personas informadas de manera eficiente para que tengan un desarrollo sobresaliente, c) retar las habilidades de la gente y darles estándares medibles de desempeño, d) tratar a las personas en el trabajo, no sólo como empleados, sino como colaboradores, e) aprender las lecciones de las organizaciones sin fines de lucro en las que se desarrolla trabajo voluntario con un alto nivel de convencimiento y satisfacción personal no conectados con el beneficio económico, f) Mantener alejadas del lugar de trabajo las condiciones desmotivadoras que inhiben el buen desempeño, y g) crear en el lugar de trabajo las condiciones que facilitan el que los empleados estén automotivados. De acuerdo con Peter Drucker, lo anterior es lo que mejor motiva en el trabajo.
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