Ciertamente cambiar como persona o como organización resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una persona u organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido emprender el cambio y permanecer en él, esa persona dejará de ser competitiva y la organización no a va a sobrevivir. De acuerdo con Peter Drucker, experto de los cambios, "En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio".
Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, pero ello implica hacer cuatro cosas importantes: Establecer políticas para forjar el cambio, aplicar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él; conocer la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización y también establecer políticas que equilibren el cambio y le aseguren continuidad.
El objetivo de las políticas para forjar el cambio es hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación. La primera política -fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad.
El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el "banquillo de los acusados" para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: "Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?". Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser "Hagamos otro estudio", sino "¿Qué hacemos ahora?".
Después de definir "qué debe ser abandonado" de lo que actualmente hacemos, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es "¿cómo debe hacerlo?". Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: "Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?".
La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman "Kaizen". Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: Productos, servicios, procesos, mercadotecnia, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido; en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable.
Otra política que el líder del cambio debe establecer es la que se denomina "aprovechamiento del éxito". Drucker critica que los "informes mensuales" que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, pero, "Para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las áreas de oportunidad, tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades" afirma Drucker.
Las empresas que logran hacerse líderes del cambio, asignan a las personas más capaces para ello y reconocen los éxitos y premian al personal que demuestra capacidad y buen desempeño. El mejor ejemplo de lo anterior es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. De hecho, todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: La grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.
Para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad. Se debe buscar periódicamente, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que Drucker considera "las ventanillas de oportunidad", tales como: Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma y también los éxitos y fracasos de los competidores. Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien, en el comportamiento de los clientes. Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria y los cambios demográficos.
Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: "¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.
La innovación no es un "destello de genialidad", es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, tal y como lo plantea Drucker.
Por otra parte, ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.
La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: "Voy a hacer que esto salga adelante" y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.
Si la prueba experimental resulta bien - si descubren los problemas que nadie había previsto, pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.
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