En los últimos tres meses he sido invitado a participar en procesos de cambio de cuatro organizaciones. Estas organizaciones, igual que todas las que lo intentan, ven el cambio como algo que es urgente lograr ante los resultados adversos obtenidos en los últimos años. Otro común denominador de estas organizaciones es que buscan cambios disruptivos, el término "cambio disruptivo" fue introducido en 1997 por Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. En las empresas, el cambio disruptivo implica desarrollar ideas "rompedoras" para cambiar la empresa, elegir un camino diferente que nadie espera y que en el mercado genere su propia demanda o aumente la ya existente.
Antes del cambio disruptivo, sólo existía el cambio evolutivo, este tipo de cambio lo han practicado las empresas desde hace muchos años. Consiste en mejorar gradualmente lo que ya tienen para así aumentar los beneficios, pero sin ocuparse de hacer grandes cambios que impliquen romper radicalmente con sus procesos o crear nuevos productos. Estas empresas tampoco se fijan en los nuevos productos o servicios que ofrecen otras compañías porque estiman -erróneamente- que no suponen para ellas una amenaza, y dejan libre la oportunidad a las empresas que llegan nuevas y que compiten casi siempre en inferioridad de condiciones, aunque al mismo tiempo ofrecen un servicio totalmente nuevo o más barato, aunque sea de peor calidad y que con el tiempo van mejorando y evolucionando y van captando poco a poco un mayor número de seguidores hasta que al final se produce el cambio y se convierten en líderes del mercado, en ese momento se ha consumado el "cambio disruptivo", se ha producido un cambio brusco que rompió con el modelo anterior y las empresas antes líderes pierden esa posición de liderazgo.
John P. Kotter, profesor de Harvard y Director de Kotter International, es reconocido mundialmente como el mejor en temas de liderazgo y cambio. Se han publicado muchos trabajos sobre las causas de fracasos en procesos de cambio en las empresas, la investigación más completa es la realizada por Kotter, quien ha apoyado a líderes de muchas empresas para rehacerse a sí mismas para poder competir mejor y ha visto también como muchas empresas han fracasado en el intento.
Todos los intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: Gestión de la calidad total, reingeniería, reducción del tamaño, reestructuración, cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo básico: Introducir cambios drásticos en la forma de manejar el negocio, para poder hacerle frente a un nuevo y más desafiante entorno competitivo. Muchos intentos han tenido éxito mientras otros han sido fracasos totales. De todos ellos, como bien lo dice el profesor Kotter, se pueden deducir interesantes lecciones que pueden ser útiles a muchas otras organizaciones.
La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren mucho tiempo. No se puede concebir un bebé en un mes, aunque se involucre a nueve señoras. Saltarse los pasos sólo crea una ilusión de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. Una segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente.
Todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos proactivos empiezan a considerar seriamente la situación de la empresa dentro de la competencia, su posición en el mercado, rendimiento financiero y tendencias tecnológicas. Luego buscan la manera de transmitir esta información de forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o amenazas que pueden presentarse. Este primer paso es esencial, porque la mera puesta en marcha de un programa de transformación requiere la cooperación de muchos individuos. Si no se la motiva, la gente no ayuda y el esfuerzo no conduce a ninguna parte.
Más del 50% de las empresas que analizó Kotter fallaron en esta primera fase. Muchas veces, los directivos subestiman lo difícil que es sacar a los demás de donde se sienten cómodos. Otras veces, creen que lograron transmitir una suficiente sensación de urgencia. Otras, no tienen la suficiente paciencia. Los paraliza la posibilidad de fracasar. Les preocupa que los empleados más antiguos se pongan a la defensiva, que decaiga la motivación, que se pierda el control, que a corto plazo se arriesguen negocios y que los acusen de desencadenar una crisis. El cambio, por definición, requiere crear un sistema nuevo y ello demanda un muy buen liderazgo.
Cuando el sentido de la urgencia en el personal no se incrementa lo necesario, el proceso de transformación puede fracasar y se arriesga el futuro de la organización a largo plazo. ¿Cuándo es suficientemente alto el porcentaje de urgencia?; según Kotter, cuando más o menos el 75% de los directivos de la empresa está convencido sinceramente de que es inadmisible seguir como van. Con un porcentaje menor, el proceso seguramente presentará serios problemas más tarde.
Para poder hacer cambios hay que remover obstáculos. Es frecuente que los obstáculos estén en la estructura de la organización, en las categorías laborales, en los sistemas de compensación o de evaluación del rendimiento. Pero, tal vez lo peor de todo, son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces porque, aunque declaran su aprobación, no están convencidos de la necesidad del cambio; otras veces, porque se sienten amenazados por el mismo.
Todo enfoque nuevo es frágil y sujeto a retroceso, pero después de algún tiempo de iniciado el proceso de cambio, quienes lo iniciaron pueden sentirse tentados a cantar victoriay se echan sobre el sillón del conformismo y los que oponen resistencia y quieren detectar cualquier oportunidad de detener el cambio, se les unen en el festejo para declarar ganada la guerra. Pasada la celebración, creen que pueden licenciar las tropas y éstas, cansadas por el esfuerzo, se dejan convencer de que ya todo se ha logrado y el proyecto aborta.
Puede decirse que el cambio será permanente cuando llega a ser "la manera como aquí hacemos las cosas", cuando se logra que todos busquen, de manera constante, una mejor manera de hacer las cosas. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en normas sociales y valores compartidos, son susceptibles de degradación tan pronto como desaparece la presión de cambiar. Por ello es imprescindible, para que triunfemos, poner atención a las razones del fracaso.
