Por lo general las empresas tratan a los empleados de ventas de manera diferente que al resto, sobre todo dando más énfasis en los logros individuales de cada uno de ellos. Para fomentar el logro individual en muchos casos incluso les dedican un equipo humano especializado, para su aprendizaje y desarrollo en las ventas, contratan especialistas para capacitarlos, les dan un plan de compensación y herramientas de tecnologías de información y administración de ventas y de relaciones con los clientes. Pero actualmente están encontrando que todos esos esfuerzos por el desarrollo y desempeño individual, más que facilitar y soportar el éxito individual en las ventas, lo dificultan.
Los miembros del Comité Ejecutivo Corporativo de Harvard han documentado un extraordinario cambio en la relación que guardan los logros individuales en ventas y la rentabilidad del negocio. Del año 2002 al año 2012, el impacto del desempeño individual en la rentabilidad de las empresas estudiadas disminuyó del 78% al 51%. Sin embargo, el impacto de los empleados como red de trabajo -es decir, el trabajo combinado de todos los trabajadores como equipo de trabajo-, aumentó de 22% a 49%. Lo más relevante del estudio es que, en las ventas, el trabajo en equipo representa el 44% de este aumento del 22% al 49%.
Actualmente, en los equipos de ventas más efectivos, los individuos ya no son los reyes. Hoy los vendedores de alto rendimiento no se limitan a ejecutar sus actividades del día con día solos, también se unen a sus demás colegas para compartir recursos, se involucran y aprovechan las capacidades de todos y se coordinan para aprovecharlas. Basan su trabajo de ventas en el trabajo colectivo y en habilidades de grupo, formas éstas que no eran posibles de emplear hace apenas unos años. Prácticamente se ha desmantelado el equipo tradicional de ventas individuales para construir otro en donde todos colaboran con todos.
Un ejemplo práctico de lo anteriormente expuesto es una empresa de medios de comunicación que formó una red social interna para los empleados del área comercial. La meta era ayudar a los vendedores intercambiando información específica de cuentas complejas. Pocos años después de haber establecido la red, las ventas en equipo se han incrementado, el ciclo de ventas ha disminuido y ha mejorado considerablemente. En una sola cuenta clave, siguiendo con el ejemplo, los ingresos han aumentado en $3.5 millones de dólares. El trabajo colaborativo es bueno no solamente para los vendedores en lo que respecta a los propios clientes, sino también en relación con los productos y los equipos de mercadotecnia que se enfocan a desarrollar nuevas soluciones para los clientes. Cuando los vendedores están directamente conectados en equipo con sus colegas mediante el uso de la tecnología, con mayor facilidad combinan sus habilidades, conocimientos y experiencia para encontrar nuevas oportunidades y tácticas para generar ingresos.
Lo más importante de este ejemplo es que la fuerza de ventas de la empresa en cuestión sigue siendo la misma de antes, pero con un desempeño significativamente mejor. Su estructura, habilidades parámetros de medición y recompensas siguen siendo los mismos. La diferencia clave es el grado en que los vendedores han sacado ventaja de las nuevas tecnologías para la administración de sus relaciones con los clientes -CRM, Customer Relations Managment, por sus siglas en inglés-. Una verdad indiscutible: El valor individual de todos los que comparten información cuando forman parte de una red, aumenta dramáticamente ya que los vendedores y todos los participantes optan por aprender y compartir entre todos ellos los nuevos conocimientos aprendidos. El trabajo en equipo en las ventas no se establece meramente como algo obligatorio o por reglamento, sino porque hace posibles muchas nuevas oportunidades de ventas.
Tan pronto como las empresas empiezan a ver los beneficios del trabajo colaborativo, consecuentemente empiezan a cambiar sus sistemas de incentivos y recompensas por ventas. La empresa Microchip, líder global en semiconductores, por ejemplo, ha echado por la borda el tan tradicionalmente usado plan de compensaciones basado solamente en el desempeño individual. En su lugar, están estableciendo sistemas que lucen impresionantemente similares a lo que encontraríamos en muchas empresas: Salarios base competitivos combinados con un componente variable basado en el desempeño de la empresa completa.¿Cuáles han sido los resultados? Crecimientos y rendimientos récord, aumento en el grado de compromiso de los vendedores y prácticamente cero deserciones.
Tales cambios dramáticos en los sistemas de compensación, que muchos consideran el alma del éxito de la "máquina de las ventas", están muy lejos de ser problemáticos y riesgosos para las empresas. Los gerentes comerciales de las empresas deberían preguntarse: ¿En qué grado nuestro sistema de compensaciones y recompensas de ventas está impidiendo el trabajo colaborativo que se requiere actualmente para las ventas efectivas de la empresa? ¿Cómo podemos convencer a nuestra fuerza de ventas de que el desempeño del trabajo en equipo es algo no solamente deseable, sino necesario?
El trabajo de ventas en equipo ha aumentado su importancia también a niveles gerenciales. Tradicionalmente los gerentes de ventas han sido vistos como los "inspectores" del trabajo de los vendedores desarrollando un determinado conjunto de actividades. Pero las investigaciones de Harvard indican que los mejores gerentes comerciales operan de manera totalmente distinta actualmente: Facilitan el intercambio de ideas entre los miembros del equipo, usan las tormentas de ideas para desatorar negociaciones estancadas y prestan mucha atención a la administración de los talentos y al desarrollo del equipo por parte de los mismos compañeros en otras áreas de la empresa, distintas de la de ventas.
Otro ejemplo: Una empresa del ramo aeroespacial ha organizado grupos de gerentes de varias áreas en pequeños equipos que se reúnen mensualmente para discutir algunos problemas que enfrentan en sus respectivas áreas. Al principio esto parece a primera vista la solución a los problemas que cada gerente no puede resolver individualmente, pero en realidad favorece la deliberada construcción de conectores de experiencia, conocimientos y destreza entre los colegas.
Para establecer en una empresa el trabajo en equipo de quienes laboran en el área de ventas se debe establecer la forma de medir el desempeño de los miembros de la red y asegurarse de que se aprovechen los conocimientos, habilidades y experiencia de los mismos promoviendo que ya no se enfoquen al éxito individual, sino al de todo el conjunto. El viejo dicho de que los vendedores trabajan individualmente como máquinas tragamonedas ya no aplica en la actualidad, los equipos de trabajo están desterrando a los Llaneros Solitarios de las ventas.
