Hace más de 1,500 años los chinos decían: "Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas". Otro proverbio, japonés, dice: "Lucha por ser el mejor de los mejores". El benchmarking (evaluar algo comparándolo con otro mejor) tiene su fundamento en la misma naturaleza humana, en la necesidad de ser mejores a medida que pasa el tiempo. Como estrategia gerencial el benchmarking se originó en los Estados Unidos por la necesidad de las empresas de saber cómo se estaban desempeñando otras empresas con la finalidad de tener información que les permitiera mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Un caso típico y muy famoso acerca de la aplicación del Benchmarking, lo constituye la experiencia al respecto de la empresa norteamericana Xerox, empresa que tuvo el monopolio de las copiadoras por varios años, hasta que aparecieron las empresas japonesas Minolta, Ricoh y Canon, las cuales comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox, llevando con ello a Xerox al borde del colapso.
El presidente de Canon declaró a la revista Fortune que su compañía enfrentaría una guerra a muerte contra Xerox para sacarla del mercado. Como reacción, el presidente de Xerox. Charles Christ,comentó a todos los empleados de su empresa que enfrentarían el problema más grave de toda la historia de la corporación.
Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón a estudiar con todo detalle, los procesos, el producto y los materiales y las estrategias de mercado de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Al despedir al equipo les dijo: "Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos".
Con la información obtenida y tomando las decisiones adecuadas, los resultados del Benchmarking fueron asombrosos para Xerox: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66 por ciento.
Con esos resultados, la alta dirección de Xerox tomó la decisión de aplicar estudios de Benchmarking en toda la organización y con ello, para finales de los 80→ s, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de Benchmarking a tiempo completo. Incluso en los departamentos conocidos como staff, las personas tenían asignado parte de su tiempo a estudios de Benchmarking.
Laboré varios años como director general de zona en una empresa de productos lácteos, me tocó la fortuna de iniciar el mismo día que mi jefe, el nuevo director general de todo el grupo. Fui afortunado porque asistí con él a una junta de consejo en donde nos presentaron a ambos y en esa junta nos comunicaron que debido al bajo nivel de ventas, estaban considerando vender la planta de yogurt, de construcción muy reciente y en ese entonces, una de las mejores de América Latina. Mi nuevo jefe solicitó al consejo un período de gracia de tres meses antes de tomar la decisión de la venta, solicitud que le fue aceptada.
A la semana siguiente de la junta de consejo, mi jefe nos reunió a todos los directores y nos solicitó que iniciáramos un estudio de benchmarking de marcas de yogurt en cada zona. De inmediato, los directores generales de cada zona iniciamos el proceso de recopilación de información. Identificamos al producto líder del mercado, precios, calidad, sabores, presentaciones, estrategias de descuentos y promociones y procesos de degustación. Con toda esta información establecimos procesos de comparación de todos estos aspectos entre nuestra empresa y el competidor líder más fuerte del mercado mexicano.
Los resultados, como en el caso de Xerox, también fueron fabulosos, un considerable aumento de las ventas gracias a las siguientes estrategias, entre otras: se establecieron precios competitivos, se estableció un departamento de desarrollo de productos el cual creó varios nuevos sabores, todos exitosos, en particular el sabor coco-piña. Se iniciaron campañas de promoción con muy atractivos eventos para quienes prefirieran nuestra marca de yogurt, se lanzaron al mercado las presentaciones de 3 pack (pague dos y lleve tres) y posteriormente la de 6 pack (pague cuatro y lleve seis). También se establecieron estrategias de degustación para conquistar el paladar de nuevos clientes.Finalmente, la planta no sólo no se vendió, se amplió varias veces y hoy continúa siendo líder en venta de yogurt, con las más modernas instalaciones.
Xerox y la empresa de lácteos reaccionaron con toda oportunidad en los casos de benchmarking descritos. Sin embargo, quiero resaltar lo dicho por David Kearn -hombre de negocios, ex CEO de Xerox y después subsecretario de Educación de los Estados Unidos- referentes al Benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el Benchmarking desde antes de sentirse amenazadas".
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