UN BUEN NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE
POR JUAN MANUEL GONZÁLEZ
Tener buenas relaciones con los clientes siempre ha sido un factor clave para el desarrollo de una empresa, sobre todo desde que a los clientes se les han proporcionado por parte de las mismas empresas (por convencimiento o por temor a perder clientes) los medios para comunicar sus quejas y comentarios. Ante los comentarios y quejas, muchas empresas quieren elevar su nivel de servicio y se preguntan cómo hacerlo.
Si la empresa ya tiene un nivel razonablemente bueno de servicio al cliente, la respuesta típica es revisar la forma en que los empleados interactúan con los clientes, qué les dicen y cómo se los dicen y mejorar estas acciones a base de ensayos y pruebas piloto para aumentar la eficiencia del servicio. Pero si el actual servicio al cliente es malo en la empresa, o si la propia empresa está perdiendo clientes o si los clientes tienen una amplia variedad de opciones de compra, se recomienda un profundo cambio cultural en los empleados. Investigaciones de más de 25 años de trabajo con operaciones globales de servicio al cliente recomiendan que las empresas se desprendan de hacer las siguientes prácticas convencionales:
No empiece entrenando a los empleados que interactúan directamente con el cliente. En lugar de ello, asegúrese de que tengan suficiente apoyo de toda la organización. Por lo general, los empleados que interactúan con los clientes saben lo importante que es un cliente satisfecho. El problema reside en la logística, en los sistemas de información internos disponibles o en cualquier otro apoyo que no cubre las necesidades de los empleados de línea que atienden a los clientes. Cuando este es el caso, los esfuerzos para entrenar a dichos empleados de línea dan como resultado una pérdida de tiempo y generan frustración. Se debe incluir a todo el personal en el entrenamiento de servicio al cliente y además, fomentar en todos los empleados el concepto de servicio al "cliente interno" -el servicio de cada empleado debe dar al siguiente empleado en el proceso interno de la empresa-.
Hace 7 años, la empresa Nokia Siemens inició un programa de capacitación en el servicio para sus vendedores de línea, con nulos resultados. Los esfuerzos para responder mejor a los clientes dependían en gran medida de la sensibilidad de los desarrolladores de software de la empresa y de los empleados de la fábrica, quienes no tenían muchas razones para cambiar de actitud y consideraban innecesarias las demandas de los empleados de ventas. Después de varios meses improductivos, la empresa incluyó también esas demandas en los programas de entrenamiento y en los años subsiguientes la satisfacción de los clientes aumentó más del 20%.
Se debe educar a los empleados acerca de lo que significa excelencia en el servicio: crear valor para otros, fuera y dentro de la organización, apreciar al cliente externo y al interno preguntándose qué es lo que ellos necesitan y valoran más. No se les debe encasillar en frases hechas o actitudes muy ensayadas (si el cliente dice "esto", contéstale "esto") y luego verificar si lo hacen enviándoles un "comprador misterioso"- de la empresa-. Los vendedores entrenados de esa forma pierden imaginación y empatía al entrar en contacto con los clientes.
Si una empresa enfrenta crisis financiera, baja moral y dificultades de mercado, la clave de la solución está en la gente que trabaja en la empresa, si se les convence de que el buen servicio al cliente debe ser la regla en todas las acciones, de que deben ser proactivos más que reactivos, logrando ventajas comparativas en el servicio y trabajando en equipo, todo empieza a alinearse y la empresa mejora en todo.
Muchas veces las empresas se preocupan mucho por los resultados de las mediciones típicas de servicio al cliente, pero se deberían enfocar en el número de nuevas ideas para aumentar el valor agregado en el servicio puestas en práctica con buenos resultados. Durante muchos años Nokia Siemens midió la satisfacción de los clientes con una encuesta de más de 150 preguntas la cual producía mucho más datos que los que la empresa podía manejar o entender. Por ello, volvieron a empezar y en el año 2010 abandonaron las encuestas y en su lugar se enfocaron en evaluaciones abiertas de los clientes, preguntando por las acciones de servicio deseadas y poniéndolas en práctica al mes siguiente.
El cambio mencionado cambio el enfoque de los empleados hacia el servicio y en lugar de esforzarse en alcanzar un nivel x en la medición tradicional de servicio, se enfocaron en lluvias de ideas para mejorar la satisfacción del cliente, ya que entendieron que es más importante la forma en que el cliente percibe el servicio, que la forma en que éste se mide.
En empresas de clase mundial como Disney, Zappos o la hotelera Ritz Carlton, la excelencia en el servicio está en todos los niveles de estas organizaciones. Pero no es coincidencia, en ellas, los esfuerzos por mejorar el servicio estuvieron (y están) liderados por el director general, como lo han estado en empresas como Lala y Bimbo. Para las empresas que están tratando de mejorar su servicio al cliente, ya sea por la feroz competencia, por los bajos márgenes o por el cambio de expectativas de los consumidores, estas estrategias de mejora en el servicio pueden ser la diferencia entre una mejora lenta y temporal y un éxito rápido y sostenible.
