De acuerdo con estudios al respecto, los gerentes de las empresas toman cerca de tres mil millones de decisiones cada año en el mundo. La razón es muy sencilla: las decisiones son la herramienta más poderosa que los gerentes tienen para lograr que el trabajo se realice. Establecer metas es algo que muestra lo que se desea, pero las decisiones van seguidas de acciones concretas. Las personas hacen lo que deciden hacer y existen formas consistentes de tomar buenas decisiones mediante prácticas y tecnologías basadas en comportamientos.
Cuando los gerentes que toman decisiones usan las mejores prácticas para ello, los buenos resultados esperados se hacen realidad en un 90% de los casos y más aún, en el 40% de los casos se exceden las expectativas. La práctica de establecer buenas metas logra resultados en sólo un 30% de los casos, de esta forma se concluye que establecer buenas metas tiene que ir seguido de una toma de decisiones acertada para que el resultado deseado tenga más probabilidades de lograrse. Otros estudios han demostrado que las prácticas efectivas de toma de decisiones mejoran los negocios en 600% y reducen la probabilidad de fracasos en 50%.
Pero a pesar de que existe un gran potencial de mejora, gracias al uso de las mejores prácticas para la toma de decisiones, aun así, muchas empresas no lo hacen. En una muestra de 500 gerentes y ejecutivos, se encontró que solamente un 2% de ellos aplican las mejores prácticas cuando toman decisiones y sólo muy pocas empresas tienen implementados sistemas de medición para mejorar el proceso de toma de decisiones.
Una razón por la cual las empresas no implementan un buen proceso de toma de decisiones es histórica: la toma de decisiones en las empresas ha sido más un arte que una ciencia. Lo anterior se debe en parte a que, hasta hace poco tiempo, muchos gerentes tenían acceso limitado a información oportuna y de calidad. Otra razón es que sólo se usan pocas herramientas para la toma de decisiones. Existía además la circunstancia, en el siglo pasado, de que la economía se basaba en la teoría de que la gente tomaba decisiones de manera racional cuando tenía buena información.
La realidad es que todos somos predictivamente irracionales. Tratando de evitar lo anterior, muchas de las decisiones de negocios se toman de manera colaborativa lo que implica pensamiento grupal y labor de consenso para lograr balancear las preferencias individuales. Adicionalmente, la mayor parte de las decisiones de negocios se hacen bajo mucho estrés e incertidumbre y ello implica tomar en cuenta las corazonadas y la intuición para reducir la incomodidad mental. Cuesta mucho trabajo tomar decisiones, ello implica una gran cantidad de estímulo emocional para tomarlas y seguir adelante.
En cuanto a la tecnología, las empresas de herramientas de software han logrado automatizar muchos trabajos gerenciales en los últimos cuarenta años. De estos cambios tecnológicos han surgido fundaciones para la mejor toma de decisiones. El comportamiento económico muestra que el contar con información más completa, pero a la vez más ambigua, poco aporta para que los gerentes y sus equipos tomen mejores decisiones. Por ello las empresas no pueden mejorar su proceso de toma de decisiones mediante la sola implementación del uso de software analítico como SAP, Oracle, IBM y Salesforce, entre otros.
Entonces, ¿Qué se puede hacer? Después de muchas investigaciones en cientos de experimentos con cientos de miles de tomadores de decisiones en las empresas, se concluyó que con una simple lista de verificación se puede lograr una buena toma de decisiones. Debo aclarar que no basta con entender los puntos de esta lista, se deben aplicar paso a paso como herramienta para contrarrestar nuestros propios impulsos personales.
1. Escribir cinco metas existentes de la empresa que puedan ser impactadas por la decisión a tomar. Esto impedirá que justifiquemos nuestras preferencias personales sobre lo que es de verdadero impacto para la empresa.
2. Poner por escrito cuatro o más alternativas realistas. Esto puede requerir un poco de esfuerzo y creatividad, pero no hay otra práctica como ésta que impacte más en la buena toma de decisiones.
3. Poner por escrito cuál información importante nos está faltando. Es un riesgo no saber identificar lo que se ignora cuando nos enfocamos solamente en lo que conocemos, en especial en la actualidad con toda la gama de información disponible
4. Poner por escrito el impacto que la decisión tendrá durante los siguientes doce meses. Estimar lo que se espera de la decisión ayuda a identificar escenarios similares que pueden ayudar a una mejor perspectiva de análisis.
5. Dependiendo de la importancia de la decisión, involucre en el análisis a por lo menos dos accionistas o miembros del Consejo. El contar con más puntos de vista valiosos reduce los riesgos de fracaso.
6. Ponga por escrito, en detalle, la decisión tomada, el por qué y qué tanto participó el equipo. Lo anterior enriquece el compromiso de los participantes y establece las bases para la medición de los resultados de la decisión tomada.
7. Programa un seguimiento de los resultados de la decisión con la suficiente oportunidad para corregir desviaciones y hacer ajustes.
Las profundas investigaciones han mostrado que los gerentes que regularmente aplican estas recomendaciones ahorran por lo menos diez horas de discusiones estériles, deciden diez días más rápido y mejoran la calidad de las decisiones en un 20%.
www.degerencia.com/jmgc
