"Las cosas simples son las más extraordinarias y sólo los sabios consiguen verlas". (Paulo Coelho)
Momentos previos a una reunión con los más altos directivos de Tyson Foods-la mas grande empresa avícola del mundo- en Fayeteville, Arkansas, entramos a una elegante sala de juntas en la que se encontraba un pizarrón que tenía manuscritas las siguientes letras en tamaño muy grande: KISS. Le pregunté al ejecutivo de Tyson sentado a mi lado por qué estaba escrito eso y me contestó que antes de nosotros, se reunieron en la sala un grupo de 10 nuevos gerentes para un curso de capacitación. Me comentó que él ya había tomado ese curso y que lo escrito significaba "Keep It Simple, Stupid!" (Mantenlo simple, ¡tonto!), refiriéndose a la recomendación de los capacitadores de mantener todo lo relativo a la administración de los negocios, lo más simple posible, sin complicarlo.
Los gerentes se desempeñan muy bien. Los líderes se desempeñan bien. Nuestra sabiduría convencional está llena de frases como las anteriores. Dichas frases se usan para tratar de motivar a los gerentes para que traten de ser líderes.
Los gerentes que no son reconocidos como líderes, son etiquetados en las empresas como personas que trabajan muy duro, pero con mucha lentitud, la sabiduría convencional identifica a un líder como un ejecutivo sofisticado que se mantiene viendo hacia el horizonte aplicando su visión del mismo para definir estrategias.
Ya que la mayoría de las personas desearían ser líderes sofisticados, más que simples gerentes, frases como las del principio de este párrafo suenan muy positivas y retadoras. La realidad es que no sucede así. Frases como esas demeritan el rol de los gerentes sin lograr nada más. La diferencia entre un gerente y un líder es mucho más profunda de lo que el común de la gente cree.
La más grande diferencia entre un gran gerente y un gran líder es una diferencia de enfoque. Los grandes gerentes ven hacia adentro de la empresa, hacia adentro de cada individuo bajo su cargo, ven y analizan las diferencias en estilo, metas, necesidades y los factores que motivan a cada persona.
Estas diferencias son pequeñas y sutiles, pero los grandes gerentes les tienen que poner atención. Estas sutiles diferencias los guían hacia la forma correcta de liberar y facilitar el que cada persona use sus talentos únicos en su desempeño diario.
En contraste, los grandes líderes, ven hacia afuera. Observan detalladamente a la competencia, revisan ejercicios de benchmarking -comparación-, ven hacia el futuro y analizan rutas alternas → para el desarrollo de la empresa enfocándose en patrones amplios, definiendo conexiones y grietas y fortalecen las ventajas de la empresa cuando se ven debilitadas.
Son visionarios, pensadores estratégicos y proactivos. Cuando las actividades descritas se hacen bien, éste es sin duda alguna, el rol del líder, pero no tiene nada que ver con el reto de lograr que los empleados usen sus talentos en su desempeño dentro de la empresa.
Un gerente de una empresa se sorprendió con lo que le comunicaron: Las treinta personas que le reportaban a él acababan de tener su mejor año en la empresa, El ambiente de trabajo en su división era muy positivo y colaborativo. Su jefe le había otorgado un bono muy generoso. Aun así, el departamento de recursos humanos le había comunicado que, de acuerdo con una encuesta de 360 grados en la que se calificaban 25 diferentes competencias, él había resultado ser ¡el peor de los gerentes!
Aunque había obtenido una muy buena evaluación en algunos de las 25 competencias, su calificación promedio fue la más baja entre todos los evaluados.
Le dijeron que en los siguientes meses debería trabajar en mejorar el desempeño en las competencias en las que fue evaluado muy bajo, porque la encuesta se llevaría a cabo nuevamente en el siguiente año.
El gerente de referencia fue otra víctima más de las buenas intenciones.
Muchas empresas han caído en el error de sobrecargar la lista de aptitudes y habilidades que creen deben ser propias de un buen gerente. Recientemente una empresa Lagunera solicitaba una persona para un puesto de gerente y la lista de aptitudes y habilidades era de más de doce. Ofrecían sueldo "según aptitudes", imagine el lector la cantidad.
Muchas empresas, cuando publican anuncios de empleo, solicitan lo siguiente de los posibles interesados: experiencia en administración del cambio, autoconocimiento, establecimiento de objetivos y metas, visión de negocios, inspirador, agilidad estratégica, tomador de riesgos, seguimiento y control de negocios, capacidad de negociación, habilidad para trabajar bajo presión, sin problemas de horario, capacidad de interacción, mantener la calma en situaciones delicadas, amplia perspectiva y muchas otras cosas más.
Seguro los interesados potenciales se preguntarán como se puede trabajar bajo presión y mantener la calma, además de tener una amplia perspectiva.
A final de cuentas, aunque bien intencionada. Esta lista de cualidades es innecesaria. Una empresa no debe forzar a todos los gerentes a actuar de la misma manera. Cada gerente puede y debe tener su propio estilo. Lo que todas las empresas pueden y deben hacer es mantener enfocados a los gerentes en cuatro actividades clave para su buen desempeño: seleccionar a las personas correctas, establecer expectativas claras, motivar a las personas ordinarias para hacer cosas extraordinarias y desarrollar a cada persona.
Cuando los gerentes desarrollan el rol antes descrito, establecen los cimientos para el desarrollo sobresaliente de la empresa. La empresa se mantiene fuerte y competitiva desarrollando en sus gerentes estas cuatro actividades.¡KISS!
