Muchas empresas tienen equipos de trabajo que de manera consistente muestran un muy bajo compromiso en su desempeño. En muchos de los casos, estos comportamientos tienen su origen en gerentes con muy poco o nada de talento para administrar personal. Sería poco práctico despedir der su trabajo a todos estos gerentes. Por otra parte, despedirlos no es estrictamente indispensable si consideramos que aunque no tengan talento, pueden mejorar razonablemente.
Los esfuerzos para hacerlos reaccionar y mejorar son críticos. Los gerentes que no logran crear en sus subordinados el suficiente compromiso con la empresa, convierten el lugar de trabajo en un sitio de frustración, más que en un sitio para la realización y la satisfacción. La triste realidad es que, a nivel global, solamente el 13 % de los empleados está realmente comprometido con su trabajo, la falta de compromiso daña de manera directa el desempeño de toda la empresa.
Investigaciones muy serias al respecto muestran que los empleados comprometidos son mucho más productivos, no faltan a su trabajo y trabajan con seguridad para evitar accidentes, mostrando también mucho menos errores que los demás.
Pero es importante resaltar que cuando los empleados se comprometen, disfrutan más su trabajo y son menos propensos a "quemarse" o "gastarse", en inglés existe una expresión que identifica este estado de ánimo: burned out.
Una persona que actúa de manera reactiva agobiada por la carga inmensa del trabajo diario, ve mermado su rendimiento y su eficiencia, su cansancio y hastío le quitan atractivo a su ocupación y pierde el entusiasmo en sus actividades, está "gastado" y "quemado", está burned out. Los empleados no comprometidos por lo general sufren de depresión y ansiedad o se comportan de mala manera con sus compañeros y su familia.
El compromiso de los empleados no es responsabilidad absoluta de los gerentes, los promotores del compromiso se generan en todos los niveles, pero los gerentes están mucho mejor posicionados para promover cambios positivos en el personal. Las estrategias de cambio en la organización para lograr el compromiso de los empleados deben ser altamente promovidas por los gerentes. Esas estrategias de cambio necesitan estar acompañadas de un sólido entendimiento del impacto negativo que puede producir en el desempeño de la empresa un gerente que no promueve eficazmente el compromiso.
Cuando existen problemas de bajo nivel de compromiso en el personal de una empresa, se requiere una intervención directa, sobre todo cuando el epicentro del bajo compromiso reside en el gerente que tiene deficiencias para administrar al personal que depende de él y generalmente las razones de ello son las cuatro que explico a continuación.
Falta de conocimientos. Muchas de las evaluaciones de los gerentes se centran en su desempeño, pero se debe tener en cuenta que el desempeño de un gerente depende en una gran parte de su "empoderamiento", de la forma en que ejerza su poder.
Los gerentes requieren un continuo desarrollo, capacitación, oportunidades de aprendizaje y sobre todo, la guía de una persona experta. El desarrollo de un buen gerente necesita enfocarse en las habilidades de administración y manejo de personal y en saber promover e interpretar la retroalimentación de los empleados. Se dan casos en que los gerentes no saben cómo iniciar un diálogo o como determinar las etapas a seguir en el proceso de fomentar el compromiso
Los gerentes no siempre tienen claro que su responsabilidad en la administración del personal es igual de importante que la responsabilidad de administrar el trabajo. Las empresas deben apoyar a los gerentes en su propio proceso de desarrollo. Ellos, los gerentes quieren hacer un buen trabajo, pero muchas de las veces, no saben cómo.
No creer en los beneficios del compromiso. Los gerentes deben estar seguros de la importancia y los efectos del compromiso. Deben conocer casos de éxito y deben ver en la realidad las ventajas. El nivel de compromiso se debe medir y los gerentes deben actuar en consecuencia, si el nivel de compromiso no es el deseado. Los estudios han demostrado que cuando los gerentes logran el compromiso de su equipo de trabajo, los beneficios de dicho compromiso se presentan en cascada porque los empleados mimetizan el comportamiento del gerente. El desarrollo del compromiso debe empezar con el propio gerente. Entre más comprometidos estén los dirigentes, más alto será el nivel de compromiso de los empleados.
Falta de talento. Algunos gerentes no pueden manejar al personal, simplemente porque no tienen la capacidad para ello. Un estudio realizado en el año 2014 mostró que la mayoría de los gerentes fueron promovidos por sus años de experiencia o su antigüedad en el puesto previo (no gerencial).
Lo anterior significa que la mayoría de los gerentes no fueron ascendidos porque hubieran demostrado su talento para administrar personal.
Barreras sistemáticas. Si la falta de compromiso se presenta en todas las áreas de la empresa, entonces la empresa tiene una barrera sistemática para el compromiso, independientemente de los gerentes.
Los directores generales son los responsables de eliminar estas barreras sistemáticas. Pero aun cuando las barreras sistemáticas sean eliminadas, algunos gerentes no serán capaces de lograr el compromiso de los empleados por su falta de conocimiento, habilidades o talento para optimizar el desempeño del personal.
