Mientras cenaba en un restaurante noté que el mozo llevaba un tenedor en el bolsillo de la camisa. Observé que todos los mozos llevaban el mismo cubierto encima.
No pude resistir la tentación de preguntar. Me contó que una consultora había realizado un estudio de optimización de procesos en la empresa y habían descubierto que a los clientes se les caía el tenedor un 73,5 % más frecuentemente que los otros cubiertos.
Eso representa una frecuencia de caídas de 3 tenedores por hora, por mesa.
El personal de contacto se preparó para reducir el número de viajes a la cocina, con un ahorro de 1,5 horas / hombre por turno.
Mientras el mozo me explicaba esto, en la mesa de atrás se le caía el tenedor a una mujer.
Me sentí impresionado. Continué observando otros detalles y pude ver una fina cuerda negra colgando del cierre del pantalón del mesero. También comprobé que todos los mozos la tenían.
Cuando regresó con las bebidas, le pregunté por el tema.
Me explicó en voz baja que el estudio también comprobó que podían ahorrar mucho tiempo en el baño. ¿Cómo es eso? Atando este hilo fino a... usted ya sabe, podemos hacer nuestras necesidades y evitar lavarnos las manos, con un ahorro de tiempo del 82%.
"¡Qué bien, eso tiene sentido! ¿Pero si la cuerdita ayuda a sacarlo, cómo lo vuelve a meter en el pantalón?".
"Bueno, yo no sé cómo hacen los otros, pero yo uso el tenedor...".
La optimización es un proceso continuo. Generalmente falla cuando se intenta replicar y las personas no comprenden el para qué.
¿Qué significa comprender el para qué?
Una vez me comentaron que para manejar con prudencia, en las grandes ciudades sobre todo, es necesario ver más allá del capó del auto. Es mirar no sólo el volante y el tablero, sino la periferia, lo que pueden hacer los otros. Cuando podemos comprender un detalle profundamente, entendemos la totalidad.
En una fábrica de caños, el responsable de expedición controlaba la salida de pedidos de todos los transportes propios. Una vez, un cliente envió a retirar la mercadería con su vehículo. El hombre controló el pedido, que no faltara nada, pero obvió controlar la disposición de los caños sobre el camión. Pensó que no era su responsabilidad. El vehículo llegó a destino luego de varias horas y muchos kilómetros. Además recibió copiosa lluvia. ¿La carga? Al descargarla se comprobó que tenía óxido. Esto generó un conflicto entre las dos empresas por cuestiones de calidad y terminó costando reputación y dinero.
¿Pudo preverse? ¿Sabía el responsable de expedición las consecuencias? Quizá sí, tal vez no. Pero se desembarazó de los detalles porque evaluó en forma parcial el qué e ignoró el para qué.
NO TRABAJÓ MIRANDO MÁS ALLÁ.
¿Cuál es el momento de imprimir en forma contundente este lineamiento? Idealmente en la inducción. En la descripción de tareas. Durante la etapa de entrenamiento. Allí lo aprendido difícilmente se olvida.
Sucede que las empresas se contentan con transmitir el qué. Cuando olvidan las razones de los para qué y la tarea sólo tiene un fin acotado, relacionado con la fecha, la cantidad, el formato, el riesgo de tener errores por desconocimiento aumenta.
Cuando las personas saben el para qué hacen lo que hacen, tienen más involucramiento, minimizan los errores, están más atentos a la prevención, actúan con más autonomía.
Además, el para qué le agrega sentido, propósito, trascendencia a casi cualquier desafío. Es gratis y tiene enormes ventajas, ninguna contraindicación salvo la impericia de quienes lideran.
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