La pregunta parecía simple, casi ingenua, pero terminó siendo decisiva:
¿A DÓNDE LES GUSTARÍA LLEGAR?
Los conocí en un momento de quiebre. Hacía muy poco tiempo, el padre había muerto en un accidente automovilístico y con él se había ido mucho más que el fundador de una empresa. Se había ido un modelo de liderazgo férreo, basado en la desconfianza, el control presencial y una autoridad incuestionable. Había construido una gran compañía con una visión comercial admirable, pero también con un estilo duro, tiránico, que no dejaba margen para el error ni para la vida personal.
Ahora eran sus hijos quienes debían ocupar ese lugar.
No querían ser como él. Lo decían con convicción. Lo habían padecido durante años. Sin embargo, la relación con su figura era ambigua: querían diferenciarse; sin embargo, lo admiraban. Rechazaban su forma de conducir, pero frente a cada decisión importante se preguntaban qué habría hecho su padre si estuviera vivo. El mandato seguía ahí, intacto, aunque el hombre ya no estuviera.
La empresa funcionaba. Los números acompañaban. Desde afuera, todo parecía bajo control.
Hasta que dejó de estarlo.
Una mañana teníamos reunión. El menor de los hermanos no llegó. No contestaba el teléfono. El silencio, en ese contexto, fue una alarma. Horas después aceptó verme en su casa. Cuando abrió la puerta, no había un empresario exitoso frente a mí, sino un hombre devastado. Lloraba como un niño. Su resistencia había colapsado.
Durante años había intentado ajustarse al mandato del padre. Para hacerlo, había sacrificado a su familia, su salud, su tiempo. Desoyó señales, postergó demandas, normalizó síntomas. La negación funcionó durante un tiempo como un dique de contención, hasta que se rompió.
LA PREGUNTA YA NO ERA ESTRATÉGICA, SINO VITAL: ¿QUÉ HACER?
Desde una lógica racional, la respuesta parecía sencilla: equilibrar la vida, reducir horas de trabajo, delegar, recuperar espacios personales. Pero dentro del ecosistema que él mismo había sostenido, eso resultaba casi imposible. No era solo una agenda sobrecargada; era una identidad construida alrededor del sacrificio permanente.
Entonces dijo una frase que todavía me resuena:
"Quisiera llegar a mi casa y ver el sol. En toda mi vida, no hubo un solo día en que al llegar no fuera de noche".
No hablaba solo del sol. Hablaba del tiempo perdido, de los hijos dormidos, de las conversaciones postergadas, de una vida vivida siempre después. Hablaba del costo invisible del éxito cuando se confunde compromiso con abandono de uno mismo.
Este no es un caso aislado. Muchas empresas familiares heredan no solo estructuras y capital, sino también modelos emocionales de liderazgo, la épica del sacrificio, la presencia constante, la desconfianza como método. Cambiar esos patrones no es solo una decisión empresarial; es un proceso profundamente personal.
Ver el sol, en este contexto, se convierte en un símbolo. El de una generación que intenta liderar sin repetir el daño que sufrió. El de hombres y mujeres que empiezan a preguntarse si el éxito vale cualquier precio. El de organizaciones que, tarde o temprano, deben elegir entre perpetuar un modelo agotado o animarse a construir uno más humano.
Porque a veces, el verdadero lugar al que se quiere llegar no está en la cima del negocio, sino simplemente en casa, antes de que anochezca.
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